Die Schlüsselerkenntnis aus meinem Artikel Your Product is NOT The Product war, dass das Geschäftsmodell das tatsächliche Produkt eines Startups ist.
Als Entrepreneure haben wir die Lösung abgedeckt, aber wir brauchen Hilfe mit dem Rest des Geschäftsmodells, um zu vermeiden, dass wir Lösungen hinterher jagen, die niemanden interessieren, was eine Form von Verschwendung ist.
Startup als Konversationen
Sie bauen ein Startup durch eine Reihe von Konversationen mit anderen Leuten auf, die Ihre eigene Weltsicht komplementieren – Ratgeber, Kunden, Partner, Investoren und sogar Konkurrenten.
"Kunden interessieren sich nicht für Ihre Lösung, sie interessieren sich für ihre eigenen Probleme."
Dave McClure, 500 Startups
Customer Development ist eine solche Konversation, während der Kunden Ihre Sicht auf Problem und Lösung ergänzen. Zu validieren, ob Sie ein Problem haben, das sich zu lösen lohnt, ist einer der riskanteren Teile des Modells und rechtzeitig anzupacken.
Richtige Aktion, richtige Zeit
Allzu oft widmen sich Entrepreneure zur falschen Zeit den falschen Konversationen, was ebenfalls zu Verschwendung führt – etwa wenn sie mit Investoren reden, ehe sie mit Kunden sprechen, verfrüht Vertriebspartner suchen oder Konkurrenten zu viel Aufmerksamkeit widmen.
Investoren interessieren sich nicht für Ihre Lösung oder Ihre Kunden. Sie interessieren sich für die Skalierbarkeit Ihres Geschäftsmodells.
Die Reihenfolge dieser Konversationen wird stark vom Stadium Ihres Startups getrieben. Vor Erreichen des Product/Market Fit sollte der Fokus auf dem Lernen liegen. In diesem Stadium empfinde ich es als am produktivsten, mich mit Kunden und Ratgebern zu umgeben.
Nach Erreichen des Product/Market Fit verschiebt sich der Fokus dann in Richtung Wachstum. Hier ernten Sie am meisten, wenn Sie mit Investoren und Partnern kommunizieren - speziell wenn Sie diese aus bestehenden Kunden und/oder Beratern zu solchen konvertieren konnten.
Customer Discovery kann immer noch zu Verschwendung führen
Ich war immer ein Verfechter dessen, direkt nach "Schritt 1: Plan A dokumentieren" in Kundeninterviews zu springen, aber Kunden haben auch nicht immer all die Antworten oder das Finden von Antworten kann zu lange dauern. Denken Sie daran: Kunden interessieren sich in erster Linie für ihre Probleme.
Während ich damit einverstanden bin, dass Customer Discovery unter den ersten Konversationen sein sollte, die man initiiert, kann das verfrühte Springen in Kundeninterviews immer noch zu Verschwendung führen, und zwar aus den folgenden Gründen:
1. Es sind viele mögliche Kundensegmente anzugehen
Für ein gegebenes Problem/eine gegebene Lösung kann es eine große Anzahl möglicher Kundensegmente geben, die alle verschiedene Geschäftsmodelle mit variierender Eignung repräsentieren, je nach Ihren spezifischen Perspektiven und Ressourcen.
Eines meiner frühen Produkte – CloudBox – war um die Lösung des Problems, große Dateien zu teilen, herum gebaut. Dieses Produkt hätte gut und gerne auf Grafikdesigner, Steuerberater, Anwälte, Ärzte, Architekten usw. abzielen können – jeweils als ein eigenes Startup. Ein Ansatz, um frühe Modelle zu überprüfen, ist der, alles in einen Abwasch zu erledigen, aber das kostet immer noch Zeit, und Zeit ist Ihr höchstes Gut.
2. Warten ist die größte Form der Verschwendung
Abgesehen von der Zeit, die nötig ist, um die anstehenden Interviews durchzuführen, wird eine Menge Zeit damit verbracht, Interessenten zu finden und diese Interviews zu koordinieren. Der größte Beitrag zur Verschwendung ist in diesem Stadium einfach das Warten auf Terminzusagen.
Tipp: Ziehen Sie es in Betracht, die Interviewplanung auszulagern und diese Aktivitäten dann in einem Schwung umzusetzen.
3. Qualitatives Lernen ist nicht perfekt
Ironischerweise ist qualitatives Feedback am effektivsten, wenn es überwältigend negativ ist. Ein starkes negatives Signal zeigt an, dass Ihre Annahmen höchstwahrscheinlich nicht funktionieren werden und Sie sie schnellstens aufgeben oder weiterentwickeln müssen. Wenn Ihnen fünf von fünf Kunden sagen, dass sie ein bestimmtes Problem gar nicht haben, ist das ziemlich signifikant!
Andererseits bedeutet ein starkes positives Signal nicht zwingend, dass Skalierbarkeit gegeben sein wird oder dass der Kunde nicht schwindelt. Es gibt Ihnen lediglich die Rechtfertigung zum Weitermachen, bis später eine Verifizierung durch quantitative Daten erfolgen kann.
Die meisten Learnings während dieses Stadiums fallen allerdings irgendwo in die Mitte. Wenn Sie einem Customer-Discovery-Prozess folgen, ist es durchaus möglich, dass Sie 30 bis 50 Leute interviewen, ein starkes Must-have-Problemsignal erhalten, ein MVP bauen, die Usability optimieren und sogar einige glückliche zahlende Kunden bekommen – und dennoch vor die Wand fahren, weil Sie danach nicht mehr effektiv weitere Kunden erreichen können. Das ist eine der Gefahren, wenn Sie das Channel-Risiko nicht früh genug priorisieren. In einem anderen Beitrag habe ich das ausführlicher dargestellt.
Während Customer Discovery Ihnen helfen kann, die richtige Lösung für ein gegebenes Kundensegment zu bauen, lassen Sie andere Risiken Ihres Modells womöglich außen vor.
Business Model Discovery
Eine Menge dieser Probleme können entschärft werden, indem vor der Customer Discovery ein weiterer Schritt hinzugefügt wird. Statt direkt in Kundeninterviews einzusteigen, die vier bis zehn Wochen in Anspruch nehmen können, verbringe ich heute etwas mehr Zeit, zuerst mit Ratgebern zu brainstormen und die besten "möglichen Modelle" zu priorisieren – ein Prozess, den ich passenderweise Business Model Discovery nenne.
Ich nutze den Begriff Berater eher im weiten Sinne. Ein früher Ratgeber kann ein prototypischer Kunde sein, ein potenzieller Investor, ein anderer Entrepreneur, selbst Ihr Ehepartner oder eine ähnliche Person. Wenn diese Modelle auch Ansammlungen nicht getesteter Annahmen sind, sollten sie zumindest auf dem Papier funktionieren und etwas sein, das sie einer anderen Person außer sich selbst klar erläutern können.
Halbwegs clevere Leute können alles rationalisieren, aber Entrepreneure sind besonders talentiert darin.
Anders als im Stadium Customer Discovery, in dem Sie anfangen, Teile des Geschäftsmodells systematisch zu testen (insbesondere Probleme und Kundensegmente), dreht sich Business Model Discovery darum, das gesamte Geschäftsmodell anzupacken. Das Ziel ist in beiden Stadien das Lernen – und nicht das Pitchen.
Das erste Ziel besteht darin, Ihre möglichen Geschäftsmodelle einem Realitätscheck zu unterziehen. Nachdem ich mir vorgenommen hatte, bei meinem letzten Produkt CloudFire dem Lean-Startup-/Customer-Development-Prozess zu folgen, habe ich einen Tag damit verbracht, die ersten drei Hypothesen-Worksheets am Ende von Steve Blanks Buch auszufüllen. Dann habe ich mich mit meiner Frau Sasha, die zugleich meine Kundin Nummer eins war, hingesetzt, um sie zu reviewen. Dafür hatte ich lediglich eine Stunde eingeplant, da ich erwartet hatte, dass wir über diese Worksheets nur so fliegen würden. Es dauerte zwei Stunden, um nur das erste Arbeitsblatt durchzugehen.
Was mir offensichtlich erschien, repräsentierte "Vertrauensvorschüsse", die für sie nicht offensichtlich waren. Schlimmer noch: Ich konnte sie mit nichts anderem untermauern als mit "Ich weiß einfach, dass es wahr ist." Sie brauchen jemanden an Ihrer Seite, der sich nicht scheut, etwas Unsinn zu nennen.
Abgesehen von diesen frühen Realitätscheck-Beratern sollten Sie auch Ratgeber suchen, die spezifische Perspektiven durch Wissen und/oder Erfahrungen in einem Fachbereich mitbringen. Beispielsweise habe ich mich, ehe ich für meine letzte Produktinitiative USERcycle ("KISSmetrikcs meets MailChimp") irgendwelche Kundeninterviews durchgeführt habe, mit Hiten Shah, Jason Cohen, Joshua Baer, Manuel Rosso und Eric Ries getroffen. Ihr kollektives Feedback hat mir geholfen, meine Entscheidung zu untermauern, ein sehr spezifisches Geschäftsmodell gegenüber anderen zu bevorzugen.
Das Ziel ist zu lernen
So, wie es in Kundeninterviews nicht darum geht, Kunden zu fragen, was sie wollen, geht es in diesen Interviews auch nicht darum, Ratgeber zu fragen, was man tun soll.
Nach der Dokumentation Ihres Plans A besteht Schritt zwei darin, die riskantesten Teile dieses Modells zu identifizieren. Das ist es, was Sie in diesem Stadium lernen wollen. Wir sind gut darin, technische Risiken zu identifizieren, brauchen aber Hilfe, um das auch für andere Komponenten des Geschäftsmodells zu tun.
Der Schlüssel besteht darin, dieses Feedback nicht als Urteil oder Validierung zu verstehen, sondern als einen Weg, Risiken zu identifizieren und zu priorisieren. Dann gehen Sie zu Schritt drei über und packen die Risiken mithilfe von Experimenten an. Der Erfolg wird in den Schnittpunkten dieser Konversationen sichtbar, und es ist Ihre Aufgabe als Entrepreneur, sie zu einem kohärenten Ganzen zu synthetisieren.
