Ich habe das Lean Canvas 2009 entwickelt als Methode, die kritischsten Geschäftsmodell-Annahmen für meine Produkte, bei denen es sich zu jener Zeit insbesondere um SaaS-Software-Produkte handelte, effektiver zu dokumentieren.
Lean Canvas wird mittlerweile an über 200 Universitäten und High Schools sowie fast 100 Startup Accelerators gelehrt und in hunderten Unternehmen genutzt, darunter große Konzerne. Mit unserem Online-Lean-Canvas-Tool haben wir die Marken von 125.000 Usern und 175.000 Canvas' gerade geknackt.
Ich nenne diese Zahlen nicht, um mit unseren Angeber-Metriken zu prahlen, sondern um anzumerken, dass sowohl der Umfang der Nutzung als auch der Umfang des Publikums sich weit über meine prototypischen Early Adopter hinaus ausgeweitet hat. Gerade gestern habe ich eine Lean-Canvas-Frage von einem Lachsfischer aus Chile erhalten!
Doch mit der Expansion kommen die Herausforderungen; in diesem Fall die Adaption und Verfeinerung des Frameworks über sein ursprüngliches Referenzmodell hinaus. Meist spreche ich diese Herausforderungen in meinen privaten Workshops und Bootcamps an und mir ist aufgefallen, dass ich darüber noch nichts veröffentlicht habe.
Dies wurde mir auch bewusst, als ich einen Artikel von Benjamin Kampmann mit dem Titel The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job las, in dem er diverse Herausforderungen aufzählt, denen er sich gegenüber gesehen hatte, als er seine Tech-Ventures mit dem Canvas modellierte.
Zunächst möchte ich Ben danken, dass er seine Erfahrungen öffentlich diskutiert hat. Ich versuche, in diesem und in folgenden Artikeln auf seine Bedenken und andere Dinge, die ich gesammelt habe, einzugehen.
Der Kerngedanke, den Ben angesprochen hat, basiert auf der Charakterisierung, dass das Lean Canvas zu sehr auf den Profit als Hauptziel eines jeden Unternehmens fokussiert sei. Er argumentiert weiter, dass dieser Fokus auf dem Profitstreben in Unternehmungen außerhalb des direkten (User=Kunde) Referenz-Geschäftsmodells scheitert.
Ich will Geld nicht als das alleiniges Ziel eines Geschäfts ansehen, aber ich vergleiche Geld mit Sauerstoff.
Wir leben nicht für Sauerstoff, aber wir brauchen ihn zum Leben.
Gleichwohl gibt es einen Unterschied zwischen Geld und Profit. Und ich sehe Profit nicht als das universelle Ziel eines jeden Geschäfts oder Produkts an.
Das universelle Geschäftsziel
Das universelle Ziel eines jeden Geschäfts ist es, glückliche Kunden zu erzeugen.
Glückliche Kunden bezahlen Sie, und dass Kunden das wiederholt und nachhaltig tun, ist das Ziel eines jeden Unternehmens.
Das trifft zu, egal, ob sich Ihr Unternehmen um Produkte oder Dienstleistungen, Software oder Hardware, Low-Tech oder High-Tech dreht, und es ist sogar gleich, ob Sie ein gewinnorientiertes oder ein Non-Profit-Unternehmen aufbauen.
Das ist nebenbei bemerkt auch das zentrale Thema meines nächsten Buchs, das nicht zufällig "The Customer Factory" heißt.
Ich werde in diesem Artikel nicht in die Details der Kundenfabrik einsteigen, sondern diese zentrale Idee vielmehr nutzen, um zu zeigen, dass man sie anwenden kann, um jede Art von Unternehmen mit dem Lean Canvas zu modellieren.
Ich vermute, dass diese Charakterisierung als profitstrebend in der Präsenz einer prominenten Box namens Revenue Streams auf dem Canvas begründet liegt, die Probleme bereitet, wenn man an jene nicht-direkten Modelle denkt.
Was unter Umsatzströmen eintragen?
Zunächst: Das Glückliche-Kunden-Ziel ist keine Ausrede dafür, in Sachen Umsatzströmen nicht spezifisch zu sein, und das ist ein Problem, dass mir über alle Canvas' hinweg auffällt, die ich durchsehe – selbst direkte, profitorientierte Modelle.
Es gibt kein Geschäft in Ihrem Geschäftsmodell ohne Umsatzströme.
Aus diesem Grund möchte ich mit dem simpelsten (aber nicht notwendigerweise einfachsten) direkten, profitorientierten Geschäftsmodell anfangen und in folgenden Artikeln darauf aufbauen.
Um genau zu sein: Ich meine nicht nur das Aufzählen von Quellen von Umsatzströmen, sondern auch das tatsächliche Pricing und voraussichtliche Lifetime-Zahlen, beispielsweise 50 USD pro Monat bei zwei Jahren Lebenszyklus.
Sie brauchen diese Zahlen, um das Problem, das es wert ist, gelöst zu werden, sowohl für Sie selbst als auch für Ihre externen Stakeholder zu beschätzen. Wenn Ihr Problem, das es wert ist, gelöst zu werden, nicht groß genug ist (Das ist nicht mal auf dem Papier plausibel!), warum dann Energie hineinstecken?
Auf die simple Mathematik des Beschätzens komme ich andermal zu sprechen. Uns sollen zunächst die größten Bedenken interessieren, die ich gegen dieses Maß an Spezifizierung höre.
Dazu mehr im zweiten Teil dieses Artikels.
