Letztes Mal habe ich dafür plädiert, im Hinblick auf Umsatzströme spezifisch zu sein – bis hinunter zum Kundensegment, zum Pricing-Modell und zu Kunden-Lebenszyklus-Annahmen.
In diesem Artikel zeige ich, wie wir diese einfachen Inputs nutzen können, um unser Geschäftsmodell zu beschätzen und zu testen, ob es wert ist, weiter verfolgt zu werden.
Wenn wir kein ausreichend großes Problem haben, das sich zu lösen lohnt (was nicht mal auf dem Papier plausibel ist) - warum dann irgendwelchen Aufwand reinstecken?
Der traditionelle Top-down-Ansatz besteht in diesem Zusammenhang darin, das Geschäftsmodell an ein Kundensegment dranzuhängen, das groß genug ist. Und dann folgt man der Logik, die sagt, dass man, wenn man nur ein Prozent dieses großen Marktes abgreifen kann, startklar ist.
Immerhin hat ein Prozent eines Milliardenmarktes immer noch eine Menge Nullen ...
Die Probleme mit diesem Ansatz sind diese:
- Er gibt einen falsches Gefühl für Komfort.
- Er sagt nicht, wie mit dem spezifischen Produkt ein Prozent Marktanteil erreicht werden soll.
- Ein Prozent Marktanteil könnte sogar überhaupt nicht das richtige Erfolgskriterium sein.
Aus diesen drei Gründen verfechte ich einen anderen Ansatz.
Bevor wir testen können, ob unser Geschäftsmodell es wert ist, weiter verfolgt zu werden, müssen wir zunächst den fertiggen Story-Benefit unseres Geschäftsmodells testen.
Wenn du nicht weiß, wohin du gehst, bringt dich jede Straße dort hin.
(Lewis Carroll - Alice im Wunderland)
Ich weiß, das klingt sehr nach der Exit-Question eines Investores, und es ist kein Wunder, wenn uns das unbehaglich ist. Die meisten Leute hassen diese Frage, denn es fühlt sich an, als würde willkürlich eine weitere Zahl aus der Luft gegriffen (wie das 100-Millionen-Exit-Goal), und dann kommt Excel-Magie zum Einsatz, um die Zahl zu rationalisieren. Doch die Zahl ist nicht aus der Luft gegriffen.
Wir brauchen die Zahl, um die Story des Geschäftsmodells zu rechtfertigen – erst vor uns selbst und dann vor unseren internen und externen Stakeholdern (Team, Investoren, Budgetkontrolleure etc.).
100 Millionen Dollar repräsentieren einen Return on Investment, den ein VC braucht, um die Investitionen über ein Portfolio hochriskanter Startups hinweg zu rechtfertigen. Gleichwohl muss die Zahl nicht 100 Millionen betragen und ist eher eine Funktion unserer der Inkubationsumgebung unseres Geschäftsmodells.
Würden wir ein neues Geschäftsmodell nicht in einem Startup, sondern in einem Enterprise-Umfeld explorieren, würde es ganz ähnlich einen erwarteten Return (ebenfalls mit jeder Menge Nullen) geben, um den investierten Aufwand zu rechtfertigen.
Selbst als Solo-Bootstrapper haben Sie wahrscheinlich eine bestimmte Schätzzahl, um Ihren Return on Effort pro Projekt zu rechtfertigen. (Und wenn nicht, sollten Sie eine haben.) Das kann sehr gut ein 100-Millionen-Exit sein, aber ebenso gut die Generierung von 1.000 Dollar an zusätzlichem passiven Einkommen pro Monat.
Es gibt keine richtige oder falsche Antwort, aber Sie sollten eine Antwort haben.
Ich muss Sie warnen: Dies kann eine tiefe (und oftmals unangenehme) Denkübung sein, die Sie zu Ihrem persönlichen Warum führt, aber die Zwangsmäßigkeiten, die sie aufdeckt, ermöglichen eine besser anwendbare Strategie.
Und das ist die noch wichtigere Nachricht:
Während wir eine Schätzziel brauchen, um die Reise rechtfertigen zu können, ist es nicht das Ziel selbst, das uns sagt, ob wir auf dem richtigen Pfad sind oder eine Kurskorrektur brauchen, sondern die Ausgangsannahmen und die Meilensteine auf dem Weg.
Sehen wir uns an, wie Sie diese Zahl handhabbar machen.
Das minimale Erfolgskriterium bestimmen
Statt in Einheiten wie dem maximalen Upside-Potenzial Ihres Geschäftsmodells zu denken (wie das Ziel des einprozentigen Marktanteils), finde ich es hilfreicher, in Einheiten wie minimalen Erfolgskriterien zu denken, die timeboxed sind.
Wenn Sie beispielsweise die Gründer von Google oder Facebook damals gefragt hätten, ob ihnen klar war, dass sie da milliardenschwere Unternehmen aufbauen, hätten sie Sie wahrscheinlich ausgelacht.
Wir haben es gebaut und nicht erwartet, dass es ein Unternehmen wird. Wir haben das einfach gebaut, weil wir der Meinung waren, dass es toll ist.
(Mark Zuckerberg)
Im Fall von Google wissen wir, dass sie abgesehen von der Entwicklung einer sehr erfolgreichen Suchmaschine (im Hinblick auf die Nutzung) große Schwierigkeiten hatten, ein funktionierendes Geschäftsmodell zu finden; sie wollten sich selbst sogar für eine Million an Yahoo verkaufen, was abgelehnt wurde. Zu diesem Zeitpunkt hatte sich ihr minimales Erfolgskriterium also von was auch auch immer hin zu einer Million verschoben. Das hielt die Google-Gründer nicht davon ab, weiter ein Milliarden-Unternehmen aufzubauen.
Niemand bestraft Sie für das Nach-oben-Korrigieren Ihrer Ziele.
Minimale Erfolgskriterien sind nicht nur einfacher zu beschätzen als das maximales Upside-Potenzial, sie helfen auch, den Fortschritt entlang dieses Wegs zu modellieren.
Das minimale Erfolgskriterium ist das Minimalergebnis in x Jahren von jetzt an, demzufolge das Projekt ein Erfolg für Sie wäre.
Einige Anmerkungen:
1. Ich setze für das X gerne drei Jahre ein und empfehle, nicht mehr als fünf zu wählen. Der Schlüssel besteht darin, einen gerade so weit entfernten Zeitpunkt zu nehmen, dass er es uns erlaubt, eine auf kleiner Skala funktionierende Version unseres Geschäftsmodells zu demonstrieren.
2. Ich bevorzuge es, die Ergebnisse durch Jahresumsatz vs. Profit oder durch eine Unternehmensbewertung auszudrücken. Jahresumsatz hat weniger Inputs, wodurch das Modell einfach bleibt. Die anderen sind optimierte Ableitungen des Umsatzes. So lange wir uns genug Raum lassen, sollte alles okay sein.
3. Zum Schluss: Das Ergebnis MUSS nicht umsatzbasiert sein. Beispielsweise war Geld kein Grund, mein Buch Running Lean zu schreiben, sondern der Effekt. Non-Profit-Unternehmen fallen ebenfalls in diese Kategorie, die ich in einem kommenden Artikel abdecken werde.
Gleichwohl ist das minimale Erfolgskriterium nur eine Zahl und es ist immer noch etwas, das von dem entkoppelt ist, was unser tatsächliches Geschäftsmodell spezifiziert. Schauen wir mal, wie wir die beiden zusammenbringen. (Siehe den zweiten Teil dieses Artikels.)
