Das Scaled Agile Framework (SAFe) ist in der Agile-Szene kein unumstrittener Ansatz und muss sich teils durchaus Kritik gefallen lassen. Zu träge bei Anforderungsänderungen, zu prozessorientiert, Agile im Wasserfall-Mantel – solche Einschätzungen hört man gelegentlich, wenn man erfahrene Scrum Master und Agile Coaches fragt, denen das agile Mindset mit seinen Werten und Wirkprinzipien besonders am Herzen liegt.
Anlass meines jüngsten Gesprächs über dieses Thema war mein neues Buchprojekt mit dem Titel We run on agile über die Agile-Skalierung mit SAFe und Agile Hive, das gerade online und frei zugänglich entsteht.
Im Rahmen meiner Recherche habe ich diesmal mit Sylvius Gerber gesprochen, und er gehört zweifelsfrei in die genannte Gruppe der versierten und erfahrenen Agile-Praktiker. Er ist seit vielen Jahren als Scrum Master, Agile Coach und Trainer aktiv, arbeitet erfolgreich mit seinem Unternehmen Veränderungskraft und tritt als gefragter Experte und Speaker auf.
In einem ausführlichen Interview hat Sylvius meine Fragen beantwortet, ohne ein Blatt vor den Mund zu nehmen. Herausgekommen ist eine Beurteilung von SAFe, die ebenso kritisch wie aufschlussreich ist und die auch viel davon erzählt, was Agile ist und was eher nicht, in welche Fallen Organisationen bei der Adaption gerne tappen und welche Voraussetzungen für eine Skalierung agiler Methoden nötig sind.
In unserer Infothek finden Sie das Gespräch im Wortlaut. An dieser Stelle will ich einige wichtige Aspekte zusammenfassen.
"Being Agile" oder "Doing Agile": Wie viel Agilität steckt in SAFe?
Das Scaled Agile Framework hat das Ziel, agile Methoden in der Software-Entwicklung über die Teamebene hinaus auf die gesamte Organisation zu skalieren. Was sind das eigentlich für Organisationen, die SAFe implementieren wollen?
Sylvius’ Erfahrungen zeigen hier ein recht deutliches Bild: Nach SAFe würden vor allem Konzerne und große mittelständische Unternehmen fragen, und zwar häufig solche Organisationen, die es gewohnt seien, mit festen Strukturen zu arbeiten – sowohl was die Rollen und Zuständigkeiten angeht, als auch was die Arbeitsprozesse betrifft. Daher suchten sie oft auch wieder nach bewährten Strukturen und Prozessvorgaben, wenn sie in Richtung neuer Arbeitsweisen denken.
Oberflächlich betrachtet, könne SAFe den Kunden eine Menge Vorarbeit abnehmen, meint Sylvius, denn das Framework bietet sozusagen eine Vorkonfektionierung. Das Unternehmen erhält Templates und eine Übersicht, die einen Start für die Arbeit vieler Teams an einem Produkt ermöglicht, ohne das zugrundeliegende Agile-Konzept mit seinen Wirkprinzipien und Komponenten durchdringen zu müssen.
Die Kehrseite:
"Du nimmst dem Kunden das Denken und die eigene Erfahrung ab und damit quasi auch den Erkenntnisgewinn. Denn das steckt ja auch in diesem Weg des agilen Arbeitens drin, dass du dir viele Dinge erarbeiten musst. Du musst manchmal auch Fehler machen, um zu verstehen, warum das ein Fehler war, damit du ihn in der Zukunft nicht mehr machst. Wenn dir aber diese Chance genommen wird, [...] zu eigenen Erkenntnissen zu kommen, [...] bist du auch immer limitiert."
Unternehmen könnten mit SAFe zwar bis zu einem gewissen Maß eine bessere skalierte Produktentwicklung etablieren, aber sie müssten nichts Wesentliches infrage stellen, findet Sylvius. Für einen Agile Coach, der sein Unternehmen "Veränderungskraft" nennt und mit Kunden arbeitet, denen es darauf ankommt, agil zu sein, ist das kritisch.
Um Unternehmen wirklich agil zu machen, sei SAFe einfach zu stark prozessorientiert. Dazu gehöre ja mehr als agile Aufgabenverwaltung, Workflows und Templates. Zentral sei auch eine Neustrukturierung von Aufgabenbereichen, Abteilungen, Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Die starke Motivation und Schubkraft, die von agilen Veränderungsprozessen ausgehen kann, sei von SAFe eher nicht zu erwarten.
Ein Placebo für ein gutes Gefühl?
Oft fehle in Konzernen die Initialzündung, ohne die eine agile Transformation nicht wirklich greifen könne. In diesem Zusammenhang vergleicht Sylvius die Skalierungsmethode SAFe mit einem Placebo – einer Zuckerpille, die der agile Arzt verschreibt, um einem das Gefühl zu geben, man werde digitaler, moderner, agiler.
Ein Placebo? Dabei war Agile doch die Ursuppe, aus der SAFe entstanden ist! Und Sylvius Gerber war damals sogar live dabei, als es in Deutschland vorgestellt wurde:
"Ich selbst habe Dean Leffingwell bei einer Keynote auf den Scrum Days 2013 kennengelernt und gesehen, als er SAFe das erste Mal, jedenfalls meiner Erinnerung nach, irgendwo in Deutschland vorgestellt hat. Und da war das Ganze auch noch relativ neu [...] Ich fand das damals eigentlich eine geile Idee, [...] weil es einfach ein eine Lücke schließt, weil es einfach Zusatzinformationen gibt, die viele Firmen – gerade Großfirmen – sich ansonsten aus irgendeinem Grund nicht selbst zusammengesucht haben."
Hier wird deutlich, dass Sylvius' Kritik eher weniger dem Modell an sich gilt, sondern vielmehr der praktischen Umsetzung. Selbst Jahre nach dem initialen Kontakt findet er noch etliche positive Aspekte an dem Ansatz, die sinnvoll und gut seien: Das Framework gäbe Organisationen eine Art Starterpaket an die Hand – nicht nur zu Scrum, sondern auch bezüglich des Umfelds: Wie wird Zusammenarbeit mit andere Leuten organisiert? Wie erstellt man eigentlich ein Portfolio? Wie sieht ein Backlog-Prozess aus? Wie arbeitet man mit mehreren Teams zusammen?
Dann kommt das Aber:
"Wir arbeiten gerne mit Kunden zusammen, die durchdringen wollen, was eigentlich das mentale Modell rund um agiles Arbeiten ist. Aber bei manchen Organisationen, die nach Skalierungs-Frameworks und -Methoden fragen, hat man das Gefühl, dass sie das Pferd von hinten aufzäumen wollen beziehungsweise bestimmte Punkte überspringen. Und viele SAFe-Coaches und -Trainer bedienen diese Nachfrage."
Worin sich das äußert? Diese Unternehmen würden sich gar nicht um ihre Kultur, um ihr Mindset kümmern wollen, sondern ihr Ziel sei es, vorhandene Rituale, Prozesse oder Rollenmodelle gegen etwas Anderes, etwas Ähnliches auszutauschen – eine früher genutzte Blaupause gegen eine neue, das alte Organigramm gegen das neue Organigramm.
Cherrypicking und "SAFe but..."
Die Krux bezüglich der Praxisumsetzung des SAFe-Modells sei häufig das Cherrypicking. Da würde nur das aus dem SAFe-Modell adaptiert, was gerade vergleichsweise einfach, schnell und ohne Mühe zu machen ist, beschreibt Sylvius seine Beobachtungen. Und diese selektiven Komponenten würden dann meistens nicht mal richtig umgesetzt – vielleicht schlicht deshalb, weil sie von vornherein nicht richtig verstanden worden sind.
Hier kommt Sylvius zu einer klaren Einschätzung:
"Das ist halt irgendwie das Äquivalent zu 'Scrum but', also 'SAFe but' sozusagen. Die vielleicht ursprünglich in Teilen oder in Gänze gute Idee oder gute Vorleistung von Dean Leffingwell und den Leuten hinter SAFe wird quasi durch dieses Cherrypicking-Verhalten der Kunden konterkariert."
Kurz: Wer sich nur punktuell ein paar Dinge heraussuche, der "lügt sich einfach nur in die Tasche".
Auf meine Frage, ob es denn einen anderen Ansatz gäbe, den er für die Skalierung agiler Methoden in der Praxis für besser geeignet halte, bekennt sich Sylvius als eher dem LeSS-Lager zugehörig. Warum? Die Grundidee hinter LeSS sei, dass hier hauptsächlich versucht wird, über Prinzipien und Werte zu skalieren. Es gäbe natürlich ein Vorgehensmodell und Framework mit bestimmten Meetings und Events, aber das alles stünde weniger im Vordergrund als in SAFe:
"Sie versuchen sehr stark, die agile Bewertung und die agilen Prinzipien in den Vordergrund zu stellen, auch ganz explizit die Bewertungsprinzipien von Scrum. Und das heißt: Der ganze Werteansatz dahinter [...] dreht sich aus meiner Sicht eher um 'Being Agile' und nicht so stark um 'Doing Agile'."
An dieser Stelle noch einmal herzlichen Dank an Sylvius Gerber für die Zeit und die spannenden Einsichten! Wie oben erwähnt: Das vollständige Interview können Sie in unserer Infothek nachlesen.
Was ist für mich die Quintessenz des Gesprächs? Dass nicht das SAFe-Framework an sich das Hauptziel der Kritik ist, sondern vielmehr die oft schlechte Adaption, die mit falschen Vorstellungen, Voraussetzungen und Annahmen einhergeht und die nützlichen Ansätze des Modells durchkreuzt. Und dass Organisationen auf jeden Fall auch das agile Rüstzeug in den einzelnen Teams brauchen und einen gewissen Agile-Durchdringungsgrad benötigen, ehe eine erfolgreiche Skalierung möglich ist.
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Weiterführende Infos
Agile Hive 3.0 – SAFe ganz einfach!
SAFe, Skalierung von Agilität und Agile Hive – Interview mit Dr. Thorsten Janning von KEGON
LeSS versus SAFe: Agile-Skalierung bei BMW – ein Interview mit Marcus Raitner
SAFe in Jira versus SAFe in Jira mit Agile Hive
