Agilität durch Kanban: Funktionsweise, Elemente, Anwendung

Im Rahmen der agilen Projektsteuerung und Software-Entwicklung kommt bei //SEIBERT/MEDIA neben Scrum auch die Prozessvisualisierung mit Kanban zur Anwendung. Kanban ist eine sog. Lean-Management-Methode, die den Produktionsprozess in der Software-Entwicklung mit seinen verschiedenen Stufen visualisiert. Vorrangiges Ziel ist, die Anzahl parallel umzusetzender Anforderungen – Aufgaben, User Stories oder auch Projekte – zu reduzieren und so die Durchlaufzeiten der einzelnen Anforderungen zu verkürzen.

Im Grunde besteht Kanban aus zwei Ingredienzien: einem analogen Task-Board und den agilen Prinzipien.

Zutat 1: Das Kanban-Board

Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht das Board, auf dem die Schritte der Produktionskette in Spalten und die Anforderungen in Form von Karteikarten visualisiert sind. Hier ist der Status Quo der “Produktion” ersichtlich.

Die einzelnen Prozessschritte können beispielsweise diese sein: Ideen-Pool -> Anforderungsdefinition -> Umsetzung -> Test -> Freigabe. Anstehende Anforderungen werden notiert und in die erste Spalte geschoben. Dann durchlaufen die Aufgaben die einzelnen Schritte: Die Karteikarten, auf denen auch Informationen wie Prioritäten und Art der Anforderung (z.B. Kundenaufgabe, interne Aufgabe, etc.) visualisiert sind, „fließen“ während der Bearbeitung der Anforderungen von links nach rechts von Spalte zu Spalte, bis sie abgeschlossen sind.

Das Task-Board dient nicht nur der Engpasserkennung (Sichtbarkeit und Prognose von Produktions- oder Kapazitätsproblemen), sondern macht auch die Aufgabenverteilung im Team mithilfe von Fotos oder Avataren, die den Anforderungen zugeordnet sind, sichtbar und hilft, die Priorisierung von Anforderungen durch Reihenfolgen und individuelle Kennzeichnungen zu operationalisieren. (Ein kommender Artikel beschäftigt sich ausführlich mit dem Kanban-Board, dem Vorgehen, den Gestaltungsmöglichkeiten und weiteren Aspekten.)

Zutat 2: Prinzipien

Kanban verwendet drei zentrale agile Prinzipien.

Pull statt Push: Im Gegensatz zum klassischen Projekt- und Aufgabenmanagement bekommt das Team Aufgaben nicht zugewiesen, sondern bedient sich eigenverantwortlich aus dem Aufgaben-Pool. Das Team zieht Anforderungen aktiv von einem Prozessschritt in den folgenden und entscheidet (unter Berücksichtigung der vorgegebenen Prioritäten) selbst, welche Aufgaben es als nächstes bearbeitet. Die Arbeit wird dem nächsten Bearbeiter nicht vom Vorgänger zugeschoben, sondern er nimmt sich Aufgaben aktiv und eigenständig.

Für dieses Pull-Prinzip definiert Kanban klare Bedingungen: Erstens muss der vorangehende Prozessschritt für die Aufgabe abgeschlossen sein. Zweitens müssen die Kapazitäten vorhanden sein, um den nächsten Prozessschritt durchzuführen.

Work-in-Progress-Limits: Bei der Anwendung von Kanban wird als Kontrollmechanismus definiert, wie hoch die Anzahl der gleichzeitig zu bearbeitenden Anforderungen in einem Prozessschritt maximal sein darf. Es gilt Littles Gesetz: Je weniger angefangene Aufgaben ein Team hat, desto kürzer sind die Durchlaufzeiten. Mithilfe von WiP-Limits sollen also die Menge an paralleler Arbeit beschränkt, die Durchlaufzeiten einzelner Anforderungen verringert und Probleme wie Kapazitätsengpässe und Aufgabenstaus vermieden werden. Dieses WiP-Limit wird für jeden Prozessschritt definiert.

Stop starting, start finishing: Kanban soll helfen, wenig effizientes Multitasking zu vermeiden, und fordert, angefangene Aufgaben erst fertigzustellen, ehe mit der Umsetzung neuer Anforderungen begonnen wird.

Wann bietet sich ein Vorgehen nach dem Kanban-Modell an?

Die Anwendung von Kanban ist insbesondere dann interessant und sinnvoll, wenn Anforderungen systematisch umgesetzt und in Workflows überführt werden sollen, die nicht Bestandteile eines gut planbaren, größeren Projekts sind. Das trifft häufig auf IT-, Service- und Wartungsaufgaben zu, die sich selten in Sprints zusammenfassen lassen, da die Teams gar nicht wissen, welche Aufgaben auf sie zukommen, oder die wegen ihrer Priorität im Rahmen von Scrum zu Problemen führen.

Ein Beispiel: Ein Kunde mit einem Wartungsvertrag möchte eine Modifikation auf seiner Website vornehmen und eine Telefonnummer auf der Kontaktseite ändern. Das Scrum-Team würde nun beispielsweise antworten: „Der aktuelle Zwei-Wochen-Sprint läuft bereits und kann nicht mehr angepasst werden. Wir können die Anforderung für den darauf folgenden Sprint einplanen. Am Ende dieses Sprints ist die Aufgabe dann umgesetzt: In knapp vier Wochen ist die Telefonnummer auf Ihrer Website also geändert.“

Das ist natürlich nicht praktikabel. Als Faustregel kann gelten: Das Vorgehen nach Scrum ist für große Entwicklungsprojekte eine ausgezeichnete Wahl, für Support- und Beratungsarbeiten und kleinere Aufgaben, deren Umfang schlecht planbar ist, bietet sich Kanban an.

Dafür gibt es gute Argumente. Betrachten wir einige zentrale Unterschiede zwischen dem agilen Modell Scrum und der Prozessvisualisierung mit Kanban:

  • In Kanban gibt es keine festen Projektrollen und keine festen Meetings.
  • Kanban macht keine zeitlichen Vorschriften im Hinblick auf Iterationen.
  • Neue Anforderungen können bei Kanban jederzeit integriert werden. Scrum ändert sich während eines Sprints nicht.

Grundsätzlich bietet Kanban somit einen Rahmen, der Teams viele organisatorische Freiheiten lässt. Daher ist es problemlos möglich und auch sinnvoll, Scrum-Elemente in Kanban einzubringen (bspw. Daily Standup-Meetings, Retrospektiven).

Ziele und Potenziale von Kanban

Fassen wir die Ziele und Potenziale von Kanban zusammen:

  • Übersicht über die aktuelle Projektlandschaft bekommen
  • Engpässe erkennen
  • Prioritäten steuern
  • Aufgabenstau vermeiden
  • Projekt- und Aufgabendurchlaufzeiten verkürzen
  • Nicht alles auf einmal machen: Stop starting, start finishing!
  • Mittel- bis langfristige Kapazitätsplanung verbessern

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