Das „blinde“ Scrum-Team und das Produkt „Elefant“: Wie blindes Herumtasten im Scrum-Projekt vermeidbar ist

Software-Entwicklung ist ein komplexer Prozess, bei dem – gerade wenn man nach agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum vorgeht – intensive Kommunikation und enge Abstimmungsrunden in kurzen, regelmäßigen Abständen unerlässlich sind. Doch der agile Entwicklungsprozess birgt die Gefahr, dass die Beteiligten aufgrund fehlender Abstimmung und einer fehlenden gemeinsamen Vision blind durch das Projekt tappen. Kommunikation und frühes Feedback können helfen, Situationen wie die zu vermeiden, in die die Handelnden im Gleichnis von den sechs blinden Männern und dem Elefanten geraten.

Kommunikation im Scrum-Projekt ist wichtig

Das Scrum-Modell kennt bekanntlich klar definierte Rollen: den ScrumMaster, das Team und den ProductOwner. Jener ProductOwner ist im Idealfall das Teammitglied auf Kundenseite, von ihm gehen die maßgeblichen Impulse im Hinblick auf die Produktvision aus, er definiert Anforderungen und nimmt Produktinkremente ab.

Für den Produkterfolg ist insbesondere die Kommunikation zwischen ProductOwner und Team essenziell. An dieser Stelle haben wir schon diskutiert, wie wichtig die klar umrissenen Anforderungen in agilen Projekten sind. Das sind sie tatsächlich und die Bedeutung der Anforderungsdefinition soll hier sicherlich nicht geschmälert werden.

Allerdings kann sie den persönlichen Austausch nicht ersetzen. Deshalb müssen der ProductOwner und das Entwicklungsteam sowohl über die Produktvision als auch über einzelne User-Stories sprechen und sich eng abstimmen.

Die sechs blinden Männer und der Elefant

Dies möchte ich an einer Parabel verdeutlichen. Kennen Sie das Gleichnis von den sechs Blinden und dem Elefanten? Dieses Sinnbild, das wohl südasiatischen Ursprungs ist, wurde einst von John Godfrey Saxe lyrisch umgesetzt:

It was six men of Indostan
To learning much inclined,
Who went to see the Elephant
(Though all of them were blind),
That each by observation
Might satisfy his mind.

The First approached the Elephant,
And happening to fall
Against his broad and sturdy side,
At once began to bawl:
"God bless me! but the Elephant
Is very like a wall!"

The Second, feeling of the tusk,
Cried, "Ho, what have we here,
So very round and smooth and sharp?
To me 'tis mighty clear
This wonder of an Elephant
Is very like a spear!"

The Third approached the animal,
And happening to take
The squirming trunk within his hands,
Thus boldly up and spake:
"I see," quoth he, "the Elephant
Is very like a snake!"

The Fourth reached out an eager hand,
And felt about the knee
"What most this wondrous beast is like
Is mighty plain," quoth he:
"'Tis clear enough the Elephant
Is very like a tree!"

The Fifth, who chanced to touch the ear,
Said: "E'en the blindest man
Can tell what this resembles most;
Deny the fact who can,
This marvel of an Elephant
Is very like a fan!"

The Sixth no sooner had begun
About the beast to grope,
Than seizing on the swinging tail
That fell within his scope,
"I see," quoth he, "the Elephant
Is very like a rope!"

And so these men of Indostan
Disputed loud and long,
Each in his own opinion
Exceeding stiff and strong,
Though each was partly in the right,
And all were in the wrong!

Wie es gute Parabeln so an sich haben – sie sind zeitlos und lassen sich in einen anderen Kontext übersetzen. Schlagen wir einen scharfen Bogen vom Philosophischen zurück in den dicht gedrängten Alltag der agilen Software-Entwicklung und übertragen die Figuren aus unserer Parabel auf das Scrum-Projekt: Hier ist der Elefant nämlich das Produkt (die Software), die blinden Männer bilden das Scrum-Team.

Das "blinde" Scrum-Team und der "Elefant" Produkt

Wie die sechs Blinden tappt das Scrum-Team zunächst im Dunkeln: Während der Entwicklung ist natürlich noch kein Produkt vorhanden, das man sehen könnte. Gewissermaßen sind die Beteiligten also blind und dazu gezwungen, es mit Worten zu beschreiben. Dabei können allerdings unterschiedliche Vorstellungen auftreten.

Versucht das Scrum-Team, seine Vorstellungen vom Produkt konkret auszudrücken, gelingt dies erfahrungsgemäß nie vollständig, die Beschreibung ist immer einseitig. Deshalb wird das vom Team erzielte Ergebnis nicht vollständig dem entsprechen, das sich der ProductOwner vorstellt.

Es kann dem ProductOwner sicherlich gelingen, zwei, drei oder vier Teile des Elefanten en détail zu beschreiben, doch eine komplette Beschreibung ist nahezu unmöglich, das vollständige Bild des Produkts wird so gut wie nie definiert werden können.

Einfache Lösungsmöglichkeiten: Kommunikation und Feedback

Die erste Lösung für das Problem lautet Kommunikation. Sie ist so einfach wie naheliegend und wird dennoch nicht immer gewählt. Banal ist sie nämlich nur auf den ersten Blick. Gerade ProductOwner aufseiten des Kunden, die noch nicht viele Erfahrungen mit Scrum-Projekten gesammelt haben, tun sich mitunter noch schwer, direkt und intensiv in die wichtigen kommunikativen und Abstimmungsprozesse im Scrum-Team einzusteigen.

Doch nur durch direkte, persönliche Kommunikation gelingt es dem Team, Missverständnisse auszuräumen und sich auf eine gemeinsame Produktvision zu verständigen.

Die zweite Lösung heißt frühes Feedback. Es liegt in der Natur von Scrum-Projekten, dass in kurzen Abständen regelmäßig Zwischenstände erzielt werden können. Das muss auch geschehen: Das Team muss früh Ergebnisse ausliefern, der ProductOwner muss diese testen und mit seinen Vorstellungen vom Elefanten abgleichen sowie dem Team früh Feedback geben. Diese Abstimmung über Zwischenergebnisse schafft die richtige Lösung.

Das gilt übrigens nicht nur für die Produktvision, sondern auch für User-Stories und die Anforderungsdefinition insgesamt: Nur wenn die Projektbeteiligten sich ständig und kontinuierlich besprechen, kommen sie auch gemeinsam zum gewünschten Ergebnis.

Turnusmäßige Gelegenheiten hierfür gibt es im Scrum-Prozess reichlich. Vor allem die Sprint-Review-Meetings sollten intensiv für die Kommunikation zwischen Entwicklungsteam und ProductOwner genutzt werden, Sprint-Retrospektiven bieten sich an, um den Status quo der kommunikativen Prozesse zu hinterfragen und Optimierungsmöglichkeiten zu erarbeiten.

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