Agile Organisation bei //SEIBERT/MEDIA: Grundlagen und Intention

Grundsätze und Werte der agilen Software-Entwicklung können durchaus auch in der Organisation Anwendung finden. So besteht das Ziel von //SEIBERT/MEDIA darin, nicht nur agile Software-Entwicklung, sondern agile Arbeitsweisen und Werte in der gesamten Organisation zu verankern. Warum wir das tun, was wir damit bezwecken und welcher Wandel und welche Herausforderungen damit verbunden sind, erläutern wir in diesem einführenden Artikel, ehe wir uns in späteren Beiträgen mit den einzelnen Ausprägungen beschäftigen.

//SEIBERT/MEDIA - eine agile Organisation?

Die Software-Entwicklung bei //SEIBERT/MEDIA ist heute ohne agile Methoden nicht mehr denkbar. Scrum und Kanban sind zu Standardverfahren geworden, die die Projektarbeit mit dem Kunden prägen. Den Nutzen dieser Methoden haben wir bereits in Artikeln wie Agile Software-Entwicklung vs. Wasserfall-Modell: Was die Forschung sagt erläutert.

Mittlerweile kommen auch außerhalb der Entwicklungsabteilung solche teambasierten, agilen Verfahren immer stärker zur Anwendung: Agile Arbeitsweisen und Werte verankern sich in der gesamten Organisation. Dies bringt tiefgreifende Veränderungen für die Mitarbeiter, aber auch für die Zusammenarbeit mit den Kunden mit sich.

Mitarbeiter lernen agile Werte wie Eigenverantwortung und Selbstorganisation schnell zu schätzen. Doch gerade diese neuen Werte und Denkweisen lassen die Mitarbeiter nun an teilweise starre Grenzen stoßen, sobald es um Dinge außerhalb des Teams geht. Gewisse Prozesse oder Rahmenbedingungen, die in der Vergangenheit definiert wurden, erscheinen nun nicht mehr sinnvoll.

Aber wie sollen wir diese Rahmenbedingungen anpassen, damit sie Teams und Kollegen nicht behindern, sondern eher unterstützen? Wissen das denn die Mitarbeiter, die sich ja mittlerweile ihrer Eigenverantwortung bewusst sind, nicht selbst am besten?

Diese Überlegungen waren die Geburtsstunde eines Prozesses, den wir "Transformationsprozess zu einer agileren Organisation" oder auch lapidar nur "agile Organisation" nennen. Wir wollen also gemeinsam mit den Mitarbeitern das Unternehmen gestalten und so ein Arbeitsumfeld bieten, in dem sie eigenständiger und unabhängiger arbeiten können und Entscheidungen zu wichtigen Unternehmensprozessen gemeinsam treffen und dann eben auch vertreten können.

Bevor wir uns in Folgeartikeln mit konkreten Methoden und Vorgehensweisen unserer "agilen Organisation" beschäftigen, wollen wir hier ein paar Grundsatzfragen anreißen.

Alle sitzen in einem Boot

Agile Organisation bedeutet in erster Linie Vertrauen in die Mitarbeiter. Hierfür ist es wichtig zu verstehen, dass der Arbeitgeber weder alleine für das Wohl des Unternehmens verantwortlich ist noch als einziger von dessen Wohl profitiert. Wir möchten unsere Mitarbeiter zum selbstorganisierten Arbeiten ermutigen und mögliche Hemmschwellen im Hinblick auf eigenständige Entscheidungen abbauen.

Insbesondere sollen Arbeitsprozesse nicht darunter leiden, dass die Teams auf die Erlaubnis eines Projektmanagers oder Vorgesetzten warten müssen. Ist dies doch der Fall, kann jeder Mitarbeiter einen Veränderungsprozess anstoßen, um zukünftig solche Behinderungen zu vermeiden.

//SEIBERT/MEDIA will die Mitarbeiter dazu motivieren, eigene Ideen einzubringen und vermehrt zu Entscheidungsfindungen beizutragen. Dabei entwickeln wir unsere Unternehmensorganisation unter Einbeziehung der Mitarbeiter weiter und nutzen Konzepte wie Open Space, Hackathons oder Slacktime, die wir an dieser Stelle nach und nach thematisieren werden.

Transparenz als Grundlage für eigenständige Entscheidungen

Wenn Mitarbeiter an einem Projekt arbeiten, kennen sie die Details des Projekts verständlicherweise besser als "der Manager". Sie haben einen besseren Einblick in die Materie und können eher beurteilen, welche Maßnahmen und Investitionen notwendig sind und dazu führen, dass das Team besser performen kann. Natürlich ist es für eine solche Entscheidung unerlässlich, dass das Team seine Performanz kennt und weiß, wie das Projekt finanziell steht. Ein Vergleich mit dem eigenen Konto ist dabei eine gute Analogie: Nur wenn ich meinen eigenen Kontostand kenne, weiß ich, ob ich mir das neue Sofa leisten kann oder nicht.

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Transparenz. Eigenverantwortliche Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn die Mitarbeiter kompetent sind und eine gute Informationslage haben.

Unsichtbare Zäune vermeiden

Wie weit darf ich gehen? Wie weit soll ich gehen? Diese berechtigten Fragen wird sich früher oder später jeder stellen, der sich mit dem Prinzip der Selbstorganisation auseinandersetzt. Aus Angst, etwas falsch zu machen, fragen Mitarbeiter nicht selten zunächst eher bei jeder Kleinigkeit nach Erlaubnis, statt Entscheidungen zu treffen. Sie müssen lernen, die neu gewonnenen Entscheidungsfreiräume zu nutzen. Wenn die Mitarbeiter dann mutiger werden, kommt es häufig zum Phänomen der "unsichtbaren Zäune". Sie treffen von Zeit zu Zeit auch Entscheidungen, die über das hinausgehen, was das Management als angemessenen Entscheidungsspielraum betrachtet. Im Sinne des unsichtbaren Zauns gesprochen: Sie stoßen auf einen Widerstand.

Wenn Mitarbeiter mehrfach an solche Zäune stoßen, kann sie das in alte Verhaltensmuster verfallen lassen. Um diesen Effekt zu vermeiden, ist es wichtig, unternehmensintern Klarheit über die Grenzen der Selbstorganisation zu schaffen - den Zaun also sichtbar zu machen - und diese Schritt für Schritt auszuweiten.

Wohin mit dem Manager?

Und was passiert mit dem Manager, wenn die Mitarbeiter immer weniger auf seine Weisungen angewiesen sind? Man könnte fälschlicherweise den Eindruck gewinnen, dass dem Manager in der agilen Organisation keine besondere Bedeutung mehr zukommt, dass Agilität auch ohne Manager funktioniert.

Jurgen Appelo beschäftigt sich in Management 3.0 genau mit dieser Thematik und gibt folgende Antwort: Der Manager ist vor allem dafür verantwortlich, dass die Teams selbstorganisiert arbeiten; er muss die notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Arbeiten schaffen.

Gewissermaßen begleitet er die Mitarbeiter dabei, die bisher von ihm getroffenen Entscheidungen zukünftig besser selbst zu treffen. Zudem steckt er die Spielräume für die Mitarbeiter weitestgehend ab, da die stärkere Verantwortungsdelegation an die Mitarbeiter zu den wichtigen Voraussetzungen des agilen Managements zählt. Er spielt also durchaus noch eine erhebliche Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung agiler Arbeitsweisen. Nur ist es eben nicht mehr die gewohnte weisungsgebende, sondern vielmehr die eines Koordinators.

Wichtig ist, sich diese geänderte Rolle des Managements zu vergegenwärtigen und insbesondere diejenigen zu betreuen, die diese Änderung direkt betrifft. Denn gerade aus dem sogenannten mittleren Management ist oft Widerstand gegen solche selbstorganisierte Strukturen zu erwarten.

Vorschau

In den nächsten Artikeln befassen wir uns mit konkreten Konzepten der agilen Organisation, wie Open Space, Slacktime, Hackathons, Dotmocracy oder Experimente (nach Lean Startup), die in diesem Rahmen bei uns zur Anwendung kommen.

"Agile" einführen oder optimieren? Wir sind Ihr Partner!

Haben Sie Fragen zu agilen Vorgehensweisen in der Organisation und der Software-Entwicklung? Möchten Sie Agilität in Ihrem Unternehmen einführen oder bestehende Prozesse verbessern? Bei //SEIBERT/MEDIA ist "Agile" in Projekten und in der internen Organisation an der Tagesordnung. Gerne helfen wir Ihnen bei der Etablierung und Optimierung agiler Prinzipien und Verfahren in Ihrem Unternehmen – sprechen Sie uns einfach unverbindlich an. Ausführliche Informationen zu unseren Agile-Dienstleistungen finden Sie in unserem Agile-Orientierungsangebot mit Leistungsbeschreibungen und Beispielkalkulationen.

Weiterführende Informationen

Überblick über agile Vorgehensmodelle
Warum agile Organisationen?
Managment 3.0 - Der Manager im agilen Unternehmen
Agile vs. Wasserfall-Modell: Was die Forschung sagt
Poster: Scrum auf einen Blick


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