Innovation Accounting mit dem Lean Stack (Teil 1)

In den letzten Artikeln habe ich den Lean Stack eingeführt (Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4). Darauf aufbauend werde ich nun zeigen, wie wir den Lean Stack als unser Innovation-Accounting-Framework nutzen.

Was ist Innovation Accounting?

Innovation Accounting ist ein Begriff, den Eric Ries in seinem Buch The Lean Startup erklärt hat:

Um das unternehmerische Ergebnis zu verbessern und um unsere Verantwortung als Unternehmer wahrzunehmen, müssen wir uns auf den langweiligen Kram konzentrieren: Wie misst man Fortschritt? Wie setzt man Meilensteine auf? Wie wird Arbeit priorisiert? Das erfordert eine neue Art der Kalkulation, speziell auf Startups zugeschnitten.

Innovation Accounting hilft Startups effektiv, Fortschritt zu definieren, zu messen und zu kommunizieren. Letzteres ist der Schlüssel.

Der wahre Job eines Unternehmers besteht darin, durch eine Serie von Konversationen die Risiken für sein Startup systematisch zu verringern. Der Erfolg liegt in der Schnittmenge dieser Konversationen, und jede hat eine spezifische Funktion und folgt einem spezifischen Protokoll.

Zwei Beispiele:

  • Bei Kunden nutzen wir zuerst Interviews und Beobachtungstechniken, um unser Problemverständnis zu vertiefen, ehe wir mit einem Angebot und einem MVP unsere Lösung testen.
  • Bei Investoren nutzen wir zunächst Pitches, um das Verständnis unseres Business-Modells zu transportieren, und dann ein periodisches Board-Meeting, um dieses Verständnis auf dem aktuellen Stand zu halten.

Heute möchte ich mich aber speziell auf die Konversationen fokussieren, die wir mit unseren Teams führen.

Experimente: Hier findet die Action statt

Ihre initiale Vision und Ihre Implementierungsstrategie bekommen jede Menge auf die Mütze (sollten sie jedenfalls), aber nach einer Weile sollten sie anfangen, sich zu stabilisieren.

Das Ziel eines Lean Startups ist es, unsere riskantesten Geschäftsmodellannahmen durch empirisches Testen mit Kunden zu identifizieren – und nicht rhetorisches Räsonieren vor einem Whiteboard.

Dann bewegt sich der Fokus mehr in Richtung der empirischen Validierung Ihrer Vision und Strategie durch Experimente.

Obwohl Experimente die Schlüsselaktivitäten eines Lean Startups sind, ist es ziemlich schwer, sie korrekt zu definieren, durchzuführen und auszuwerten.

Hier sind ein paar Kernpunkte, die man im Kopf behalten sollte.

Experimente: additiv versus stand-alone
Es gibt eine natürliche Spannung zwischen dem Wunsch nach kleinen und schnellen Experimenten und dem Bedürfnis, große Einsichten aufzudecken. Das Geheimnis ist, dass die meisten Experimente nicht allein für sich stehen.

Sie werden wahrscheinlich nie ein einzelnes Experiment durchführen, mit dem Sie alle Risiken Ihres Geschäftsmodells auf einen Schlag los sind. Viel eher werden Sie Risiken inkrementell durch eine Serie kleiner Experimente abschwächen.

Jedes Experiment muss falsifizierbar und "timeboxed" sein
Den naturwissenschaftlichen Prinzipien zufolge müssen Experimente falsifizierbar sein - Aussagen lassen sich also klar widerlegen -, um sie eindeutig für validiert und nicht validiert erklären zu können.

Ich empfehle zusätzlich Timeboxing-Experimente, sodass die falsifizierbaren Hypothesen selbst dann, wenn sie nicht bestätigt wurden, immer noch periodisch für Reviews herangezogen werden können. Das geschieht, um unsere standardmäßige Tendenz zu umgehen, einfach noch "ein bisschen zu warten", wenn wir nicht die erwarteten Ergebnisse bekommen.

Zeit ist die knappste Ressource in einem Startup.

Bahnbrechende Einsichten verstecken sich oft in gescheiterten Experimenten
Meiner Erfahrung nach sind viele Gründer deprimiert, wenn ihre Experimente durchfallen. Am Ende kommen sie in die Verlegenheit, nicht mehr zu wissen, was sie als nächstes tun sollen, oder sie nehmen zu drastische Kurskorrekturen vor – und begründen dies mit einem Pivot, einer Änderung der Strategie.

Ein Pivot, der nicht auf Gelerntem basiert, ist einfach eine getarnte Mal-sehen-ob-es-passt-Strategie.

Gescheiterte Experimente sind nicht nur zu erwarten, sondern sie sind zu erwarten und sollten als Geschenke umarmt werden. Bei Toyota gilt der Mangel an Problemen als Problem, denn wahres Lernen und kontinuierliche Verbesserung wird durch das Verstehen von Problemen generiert.

So etwas wie ein gescheitertes Experiment gibt es nicht, sondern nur Experimente mit unerwarteten Ergebnissen. (Buckminster Fuller)

Wenn ein Experiment fehlschlägt, sollten Sie sich nicht darin flüchten, es als gescheitert zu deklarieren und/oder einen Pivot als Entschuldigung heranzuziehen, sondern tiefer graben. Suchen Sie nach der Wurzel hinter dem Fehlschlag, indem Sie Techniken wie die 5 Whys, Follow-up-Interviews, Lifecycle-Messaging etc. nutzen.

Es gibt einen Grund dafür, dass die Hockeyschläger-Kurve am Anfang lange flach bleibt. Das liegt nicht daran, dass die Gründer dumm wären oder nicht hart arbeiten würden, sondern daran, dass die Enthüllung eines funktionierenden Geschäftsmodells mit jeder Menge Dinge startet, die es nicht funktionieren.

Es ist schwer, im Hinblick auf Timeboxing-Experimente diszipliniert zu sein. Wir haben daher eine regelmäßige Reporting-Kadenz sowohl mit den internen als auch mit den externen Stakeholdern etabliert. (Anmerkung der Redaktion: Dazu mehr im Folgeartikel.)

Dieser Artikel wurde im Original am 25. September 2012 unter dem Titel How We Use Lean Stack for Innovation Accounting von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Seinen Weblog finden Sie unter www.ashmaurya.com. Die Website seines Unternehmens Spark59 erreichen Sie unter http://spark59.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.