User-Experience-Profis einstellen: Vier Tipps von klugen Teams

Derzeit ist es schwierig, tolle User-Experience-Profis für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Die Nachfrage ist sowohl für UX-Generalisten als auch für Spezialisten wie Informationsarchitekten oder Nutzerforschungsexperten sehr hoch.

Die talentiertesten Leute sind schwer zu finden und zu einem Gespräch einzuladen. Und viele der Leute, die dann im Interview vor uns sitzen, bringen nicht die nötigen Fähigkeiten für den Job mit.

Das führt zu zusätzlichem Druck im ohnehin schon stressigen Recruiting-Prozess. In Nutzerforschungsprojekten der letzten paar Jahre haben wir viele Teams gesehen, die tolle Kandidaten abgelehnt und Leute eingestellt haben, die für diese Arbeit nicht qualifiziert waren.

Hiring ist kein natürlicher Prozess. Er muss gestaltet werden - wie jede User Experience. Wir haben gelernt, dass die meisten Teams in den Recruiting-Prozess stolpern, indem sie Aktionen von anderen kopieren oder ziemlich exzentrische Schritte einführen.

Es ist schwer, tolle Ergebnisse zu erzielen, wenn man das, was man tut, spontan und nebenbei macht. (Und Personalabteilungen – es tut uns Leid, das zu sagen – wissen schon über das Hiring im Allgemeinen nicht wirklich viel, vom Anwerben von UX-Leuten ganz zu schweigen.)

Doch wir haben auch Teams mit tollen Hiring-Bilanzen getroffen. Sie identifizieren ideale Kandidaten und stellen Teams zusammen, die wunderbare Resultate erschaffen. Hier sind vier Techniken, mit denen sie einen erfolgreichen Hiring-Prozess gewährleisten.

Tipp 1: Die aktuellen Teamfähigkeiten einschätzen

Wie ein Manager mal sagte: “Man würde nicht einkaufen gehen, wenn man nicht wüsste, was man in der Vorratskammer und im Kühlschrank hat und was fehlt.” Wir haben etliche Manager getroffen, die ihren Einstellungsprozess mit einer Bestandsaufnahme der Teamfähigkeiten beginnen.

Diese Technik ist schön geradeaus. Sie erstellen eine Liste mit den notwendigen Fähigkeiten, die das Team haben muss, um die Arbeit des nächsten Jahres zu erledigen. Zu diesen Fähigkeiten können Informationsarchitektur, Visual Design, jQuere-Prototyping, Nutzerforschung oder Copywriting gehören. Welche Skills auch immer nötig sind, um tolle Nutzererlebnisse zu erschaffen.

In einer Tabelle, in der es für jede Fähigkeit eine Zeile gibt, legt der Personalmanager Spalten für alle aktuellen Teammitglieder an. In jeder Zelle schätzen die UX-Seniors im Team nun die Fähigkeiten eines jeden Teammitglieds ein. (Vor ein paar Jahren sind wir einen ähnlichen Prozess im Artikel Assessing Your Team’s UX Skills durchgegangen.)

Sind sie fertig, haben die Senior-Mitarbeiter einen großartigen Blick aus 10.000 Metern Höhe auf die Stärken und Schwächen des Teams. Mehrere Team, die wir getroffen haben, halten diese Übersichten aktuell, indem sie zwischenzeitliche Hiring-Runden durchführen und so identifizieren, wo das Team etwas Training benötigen könnte oder wann externe Berater hinzugezogen werden sollten, und entscheiden, wer als nächstes eingestellt werden soll.

Wenn ein Team den Hiring-Prozess beginnt, ohne die aktuellen Fähigkeiten des Teams zu kennen, läuft es darauf hinaus, dass sie vorhandene Fähigkeiten duplizieren und wichtige Skills, die sie wirklich brauchen, auslassen. Das Team entwickelt weiterhin unterlegene Nutzererlebnisse, obwohl sie gerade ein neues Talent ins Boot geholt haben.

Tipp 2: Zielgerichtet Hände oder Gehirne einstellen

Wir haben herausgefunden, dass das Recruiting erfolgreicher Teams auf zwei Bereichen basiert – auf Arbeit, von der sie wissen, wie man sie macht, und Arbeit, die sie noch nie gemacht haben. Die Art und Weise, wie sie die Kandidaten rekrutieren, interviewen und bewerten, ändert sich dramatisch, je nachdem, welchen Weg sie sich zu beschreiten entschieden haben.

Wir nennen diese beiden Richtungen "Hände einstellen" und "Gehirne einstellen". Hände suchen wir, wenn das Team sieht, dass seine künftige Arbeit voller Dinge ist, von denen es weiß, wie man sie gut erledigt. Wir stellen jemanden ein, weil wir einfach nicht genug Leute haben, um die Arbeitslast zu meistern.

Heuert ein Team Hände an, will es Leute haben, die Fähigkeiten besitzen, die nahe am Status quo des Teams sind. Gesucht sind Personen, die schnell lernen, wie das Team arbeitet, und die diese Methoden dann rasch adaptieren.

Ein Team will Gehirne einstellen, wenn die vor ihm liegende Arbeit unbekanntes Terrain ist. Sie wollen Expertise hinzuholen, um Probleme anzupacken und Stolperfallen zu vermeiden, die sie jetzt noch nicht sehen können. Das Team braucht ein Extra-Gehirn, um den neuen Kram zu ergründen, und hoffentlich ist es mit dem nötigen Wissen und der Erfahrung im Lösen ähnlicher Probleme gefüllt.

Anders als beim Hände-Einstellen, ist die Arbeit im Moment noch nicht definiert, sodass das Team jemanden braucht, der ein Problem studieren und die Herausforderungen analysieren kann, statt nur das zu tun, was man ihm sagt. Sie müssen nach Leuten schauen, die vergleichbare Erfahrungen in den Bereichen der neuartigen Arbeit haben. Und es müssen Leute sein, die Herausforderungen lieben und eine Historie dahingehend mitbringen, ihre Teams mitzunehmen, wenn sie die neuen Arbeitsbereiche erkunden.

Ein toller Hände-Kandidat ist eine ganz andere Persönlichkeit als ein großartiger Gehirn-Kandidat. Wenn das Team nicht weiß, nach welcher es suchen soll, ist es wahrscheinlich, dass sie die falsche Person für den Job wählen, selbst wenn es sich um einen sehr talentierten UX-Experten handelt. Damit ist Frustration vorprogrammiert, denn irgendwann wird der neue Kollege gallig, weil er Dinge tun soll, die ihn nicht interessieren oder die er nicht kann.

Tipp 3: Klare Ziele fürs erste Jahr definieren

Etliche Personalmanager, die wir getroffen haben, waren Anhänger des Recruiters Lou Adler, dessen Buch Hire With Your Head die Bibel des performancebasierten Hirings ist. Performancebasiert bedeutet, dass man nicht allein auf frühere Referenzen wie "Fünf Jahre Erfahrung im UX-Design von E-Commerce-Plattformen" vertraut. Stattdessen erklären Sie die Intention der Arbeit, die den Kandidaten erwartet, und lassen ihn unter Beweis stellen, dass er sie leisten kann.

Ein Kernwerkzeug in Herrn Adlers Methodologie ist das Performance-Profil. Dieses Dokument beschreibt die Ziele, die der neue Mitarbeiter im Team innerhalb des ersten Jahrs erreichen muss.

Wir haben Teams gesehen, die dieses Dokument sehr ernst nehmen. Bevor sie die Stellenanzeige schreiben, Bewerber reviewen oder Vorstellungsgespräche führen, fokussieren sie sich auf die Erstellung eines Performance-Profils, das die anstehende Arbeit akkurat beschreibt. Jedes Ziel ist zeitbasiert ("In den ersten zwei Monaten") und messbar (es lässt sich also einfach sagen, ob etwas geschafft wurde). Die Ziele sind nach Wichtigkeit geordnet.

Oft ist das gesamte Team darin involviert, die Ziele zu entwickeln und zu diskutieren. Diese Beratungen helfen allen zu verstehen, warum die neue Position nötig ist. Häufig tragen Mitglieder, die normalerweise nicht am Hiring-Prozess  beteiligt sind, Details über die Arbeit bei, die Managern nicht bewusst sind.

Durch die Nutzung eines performancebasierten Modells vergleicht das Team die Vorerfahrungen der einzelnen Kandidaten direkt mit den Anforderungen an das, was sie tun sollen. So entsteht eine objektive Methode, um die Kompetenz und das Potenzial des Bewerbers zu ermitteln.

Teams, die ins Recruiting gehen, ohne eine Ahnung von den Zielen des neuen Mitarbeiters im ersten Jahr zu haben, enden oft mit einem sehr diffusen Ansatz bei der Einschätzung von Kandidaten. Das erschwert es, dem Screening- und Interview-Team zu kommunizieren, welche Erfahrungen und Eigenschaften es bei den Bewerbern identifizieren soll. Letztlich fallen großartige Bewerber früh durchs Raster und erhalten nicht so tolle Kandidaten unverhältnismäßig starke Beachtung.

Tipp 4: Das Interview-Erlebnis gestalten

Wir fandes es überraschend, wie viel Anstrengung die Manager in erfolgreichen Teams in die Entwicklung des Interviewerlebnisses investieren. Und sie haben nicht nur das Erlebnis des Kandidaten im Blick; sie betrachten auch, wie es ist, der Interviewer zu sein.

Jedes Mitglied des Interview-Teams wird im Vorfeld eingewiesen und trainiert. Sie gehen über die Standard-Interviewtechniken hinaus, um jeden Kandidaten einschätzen zu können.

Sie führen Diskussionen darüber, was einen großartigen neuen Kollegen ausmachen würde. Sie weisen jedem Interviewer ein bestimmtes Ziel aus dem Performance-Profil zu, sodass er die Kandidaten durch eine komparative Lupe betrachten kann und die Spezifika der Job-Anforderungen stets im Blick hat.

Die Manager haben Bewertungsformulare, die auf kritische Qualifizierungen wie technische Fähigkeiten, Projektmanagement-Skills, Teamfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit und Cultural Fit blicken. Vor dem ersten Interview gehen sie die verschiedenen Ratings für jede Qualifizierung durch und etablieren ein gemeinsames Vokabular dahingehend, was einen Kandidaten großartig macht.

Teams, die sich nicht um die Gestaltung dieses Erlebnisses kümmern, arbeiten mit schlampigen Interviewprozessen. Am Ende einer Interviewrunde evaluieren sie auf der Basis von Emotionen statt auf der Grundlage von sorgfältiger Erwägung der tatsächlichen Fähigkeiten des Bewerbers. Wichtige Details entgehen ihnen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sie jemanden aufgrund eines ersten Eindrucks ablehnen, statt Entscheidungen danach zu treffen, ob diese Person wirklich für den Job geeignet ist.

Sorgfältig beim Hiring sein

Wir haben gelernt, dass das Einstellen der richtigen Personen der wichtigste Erfolgsfaktor für ein User-Experience-Team ist. Wenn die Teams die falschen Leute anschleppen, zieht das alle runter. Holen sie die richtigen Leute rein, kann das Team mehr leisten als je zuvor.

Bisher ist Hiring nichts, über das wir besonders häufig professionell sprechen. Obwohl es das Wichtigste ist, was wir tun können, behandeln wir es wie etwas, das eine Nebenrolle spielt.

Das muss nicht so sein. Mit Techniken wie den oben beschriebenen können Teams den Interviewprozess um wirklich sorgfältige Abwägung erweitern. Sie können ihren Interviewprozess gezielt gestalten – als UX-Designer tun sie das ja tagtäglich mit allen möglichen Dingen. Und wenn sie das tun, werden sie Verbesserungen in allen Bereichen ihres Schaffens erleben.

Dieser Artikel wurde im Original am 18. Juli 2013 unter dem Titel Hiring a UX Pro - 4 Techniques from Smart Teams von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden Usability-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im Usability-Special von //SEIBERT/MEDIA.