"Denkt daran: Es gibt keine schlechten Ideen. Also, wer will seine Idee als erster teilen?"
So startete das Teammitglied die Brainstorming-Session. Und Stille grüßte ihn zurück.
In diesem Moment wurde jedem im Raum klar, wie schlecht sich die Dinge entwickeln würden. Es würde keine frischen neuen Ideen geben, auf die man aufspringen könnte. Nur eine Wiederholung der Machtdynamik, die die Zusammenkünfte des Teams seit über einem Jahr plagte.
Die Rolle eines effektiven UX-Design-Meetings
Als wir nachgeforscht haben, was Teams davon abhält, großartige UX-Designs zu produzieren, haben wir viele Meetings wie dieses gesehen. Die Teams, die strauchelten, waren alle auf großartige Kollaboration aus, aber als sie als Gruppe zusammenkamen, fielen sie in ihre alten, vertrauten Muster zurück, die sie am Vorwärtskommen hinderten. Die Mitglieder dieser Teams erzählten uns, dass sie sich davor fürchteten, in diese Meetings zu gehen, und jedes Mal erschöpft rauskamen.
Doch andere Teams sind darüber hinweg gekommen. Ihre Meetings sind voller Energie. Im Raum herrscht eine positive Stimmung, wenn neue Ideen aufkommen und alle zu sehen beginnen, wie ihre UX-Design-Entscheidungen noch besser werden können. Alle erzählten uns, dass sie es lieben, wenn das Team zusammenkommt, und dass sie voller Energie und Aufregung wieder rausgehen.
Interessanterweise ist es bei den Teams, die berichten, dass ihre Meetings voller Energie sind, auch wahrscheinlicher, dass sie UX-Designs produzieren, die ihre User und Kunden entzücken. Diese Meetings scheinen wichtig für den Design-Prozess zu sein, aber nur, wenn es sich um effektive Erlebnisse handelt.
Meetings als gestaltete Erlebnisse
Als wir die verschiedenen Teams studierten, stellten wir fest, dass die Ergebnisse in den effektiveren Meetings nicht durch Zufall zustande kamen. Es war völlig beabsichtigt.
Diese Teams haben einen Werkzeugkasten voller Tricks und Techniken aufgebaut, den sie regelmäßig heranziehen, um das meiste aus ihren Meetings zu holen. Die weniger effektiven Teams tendieren dazu, in den Raum zu gehen und zu improvisieren, wie sie zu Ergebnissen kommen könnten. "Wie wollen wir das machen?", ist ein vertrautes Lied in vielen dieser Meetings.
Uns fiel auf, dass die effektiveren Teams mehr Zeit in die Meeting-Vorbereitung stecken als die weniger effektiven. Bei der Planung diskutieren sie den Ansatz, den sie anwenden wollen, und definieren, was genau bei dem Meeting herauskommen soll.
Uns wurde klar, dass die effektiveren Teams ihre Meetings als etwas ansehen, das sorgfältig gestaltet werden muss. Selbst schnelle Problemlösungs-Sessions haben eine erprobte Intentionalität, die für jeden im Raum sichtbar ist. Der Prozess der Kollaboration ist designt.
Aus unseren Untersuchungen kristallisierten sich mehrere Verhaltensweisen heraus, die die effektiveren Teams von den weniger erfolgreichen unterscheiden. Hier sind einige, die uns aufgefallen sind.
Die Macht neutralisieren
Mit der Macht der Funktion kann man ein Meeting prima ruinieren. Leute, die als wichtiger angesehen werden, erhalten mehr Aufmerksamkeit. Mit einer kleinen Bewegung können sie den besten aller Vorschläge zerquetschen und alle positive Energie aus dem Raum saugen.
In einem Meeting zur Diskussion über neue Features, die das UX-Design nutzerfreundlicher machen sollen, sahen wir einen klugen Support-Mitarbeiter, der absolut still blieb, obwohl er (wie wir später erfuhren) brillante Einsichten darüber hatte, was das Produkt so kompliziert machte. Er sagte uns, dass er sich unbehaglich dabei fühlte, seine Gedanken in Anwesenheit des Produktmanagers zu teilen, der jede vermeintliche Kritik am bestehenden Design notorisch abschmetterte. (Und das Ziel dieses Meetings war ja, das Design durch Kritik voranzubringen.)
Meetings wie dieses gehen schnell in eine Liste mit Anweisungen über, die auf HIPPOs basieren – highest paid person’s opinions. Andere Perspektiven, die gute Beiträge leisten könnten, werden ignoriert. Die Macht der Funktion dominiert das Meeting.
Die effektiveren Teams nutzen Strukturierungs- und Interaktionstechniken, um die Funktionen der Leute zu verschleiern. Sie füllen ihren Werkzeugkasten mit einfachen Übungen, die alle auf natürliche Weise dazu ermutigen, sich gleichberechtigt einzubringen. Das führt dazu, dass die Leute sich sicher genug fühlen, um Ideen vorzubringen, aber keine Zeit mit Diskussionen über Dinge vergeuden, die nicht ausgereift oder sinnvoll sind.
Den Brainstorm stoppen
Was im Repertoire der effektiveren Teams bemerkenswerterweise fehlt, ist die traditionelle Brainstorming-Technik. Wir alle haben an Sitzungen teilgenommen, in denen jemand mit einem Textmarker vorne steht und die Ideen aufschreibt, die die Gruppe sammelt, egal wie "gut" sie sind. Bei den weniger effektiven Teams haben wir solche Meetings zuhauf gesehen, über die effektiveren Teams hinweg dagegen fast nie.
Ein Einsatz einfacher Büroartikel ändert die Dinge. In diversen Meetings hörten wir, wie der Meeting-Leiter die Leute aufforderte, ihre Ideen direkt aufzuschreiben. Dann ging er durch den Raum und bat sie, die notierten Ideen mit den anderen zu teilen. Das initiale Aufschreiben hatte den Effekt, dass sich die Ideen aller Personen gleichberechtigt anfühlten, egal welche Funktion diese im Team innehatten.
Die effektivsten Teams nutzen ausgeklügelte Methoden wie die KJ-Technik oder die vielen Ideen aus dem brillanten Buch Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. Diese Techniken ermutigen die Leute zur Zusammenarbeit unabhängig von ihrer Rolle. Sie bringen die Erkundung des Problems an die Grenzen – dorthin, wo die interessanten Einsichten herkommen.
"Es gibt keine schlechten Ideen" ist eine Lüge
Er weiß es vielleicht nicht, aber wenn der Meeting-Leiter die Sitzung eröffnet, indem er sagt, dass es keine schlechten Ideen gibt, lügt er die Gruppe an. In Wahrheit gibt es schlechte Ideen und dumme Ideen. Ideen, die nicht ganz ausgeformt sind. Ideen, die man aus etlichen offensichtlichen Gründen nicht verfolgen kann. Es ist aber trotzdem wichtig, diese Ideen auszusprechen, denn wenn die Leute sie äußern und darüber nachdenken, folgen oft gute (und gelegentlich großartige) Ideen nach.
Wie haben festgestellt, dass die effektiveren Teams auf schlechte Ideen ganz anderes reagieren als Teams mit Problemen. Ein Großteil dieser Unterschiede hat mit der Meeting-Moderation zu tun.
In den Meetings der weniger effektiven Teams werden die verschiedenen Vorschläge und Ideen, von denen das Team das Gefühl hat, dass man mit ihnen arbeiten muss, diskutiert, aufbereitet und bewertet. Jemand äußert eine Idee und die Person mit dem Marker versucht, sie wiederzugeben, was oft langwierige Debatten auslöst. Oder alle lachen über die Idee und stellen klar, dass sie nichts wert ist.
Weil die effektiveren Teams Ideen oft gleichzeitig generieren, indem sie sie zum Beispiel auf Klebezettel schreiben und an die Wand heften, werden die nicht so wichtigen Ideen mit den anderen gebündelt. Das kann neue Gedanken hervorbringen (die ebenfalls auf Zettel geschrieben und ans Board geklebt werden), aber es generiert keine Diskussionen.
All diese Diskussionen über Dinge, die das Team niemals zur Umsetzung erwägen wird, rauben Zeit und führen zur Atmosphäre eines Gerichtshofs, in der sich alle unwohl fühlen. Durch das Eliminieren dieser Diskussionen kann das Team seine Energie auf die spannendsten Sachen konzentrieren.
Verantwortung UND Autorität
Ein weiterer großer Unterschied zwischen den beiden Arten von Teams ist die Klarheit im Hinblick sowohl auf Verantwortlichkeit als auch auf Autorität. In den weniger effektiven Teams ist es schwerer auszumachen, wer derjenige ist, der die finale Entscheidung trifft und die Verantwortung für die Ausführung übernimmt.
In vielen Fällen haben wir gesehen, dass diese Teams versuchen, Konsens zu erreichen – oft erfolglos. Als alle Möglichkeiten, Konsens herzustellen, ausgeschöpft waren, schien sich ein Gefühl der Resignation darüber, dass nichts passieren würde, im Raum breitzumachen.
Kommt man in ein Meeting eines richtig effektiven Teams, ist klar, wer für alles, was hier diskutiert wird, verantwortlich ist. (Bei Apple zum Beispiel gibt es für jeden Agendapunkt einen DRI – Directly Resposible Individual –, der die Verantwortung dafür trägt, was mit dieser Sache als nächstes passiert.) Die verantwortlichen Leute suchen Perspektiven und Meinungen, aber am Ende wissen alle, dass sie entscheiden, wie es weitergeht.
Zu wissen, dass es eine Person gibt, die zu einer Entscheidung kommt, selbst wenn sich diese nicht mit dem deckt, was andere in dieser Situation tun würden, scheint sich positiv auf die Dinge auszuwirken. Kombiniert mit einer Attitüde des Experimentierens und Lernens hält das die Moral hoch.
Meetings als iterative Gestaltung
Es scheint so, dass Teams eine eigene Musterbibliothek mit Techniken aufbauen müssen, um effektivere Meetings zu haben. Sie praktizieren sie regelmäßig und erkunden, was funktioniert und was noch Schliff braucht. Sie führen regelmäßig kleine Retrospektiven durch, in denen sie Fragen wie "Was hat bei der Anwendung dieser Techniken am besten geklappt?" und "Was könnten wir beim nächsten Mal verbessern?" stellen.
Wir haben gesehen, dass die effektivsten Teams darauf fokussiert sind zu lernen, wie sie effektiver als zuvor mit dem Gegenstand des Meetings umgehen können. Sie genießen die positive Energie aus einem großartigen Meeting und wollen am liebsten gleich die nächste Sitzung starten. Bei ihnen dreht sich alles um kontinuierliche Verbesserung.
Dieser Artikel wurde im Original am 25. September 2013 unter dem Titel Perspectives over Power: Habits of Collaborative Team Meetings
