Lean Startup: Wie bekommt man Kunden dazu, dass sie zahlen wollen, bevor das Produkt überhaupt gebaut ist?

In meinem Artikel Warum man Kunden nie fragen sollte, was sie zahlen würden habe ich ausgeführt, wie das initiale Pricing für ein Produkt aufgesetzt wird, indem man zunächst Zeit darin investiert, die Kunden, ihre Probleme und ihre bestehenden Alternativen zu verstehen. In diesem Beitrag spreche ich darüber, wie diese Informationen genutzt werden können, um das Pricing zu testen.

Wann die Preisgestaltung testen?

Vor dem ersten Release (Minimum Viable Product) stellt sich bei Entrepreneuren oft das Gefühl ein, dass es peinlich minimalistisch ist. So ist es nichts Ungewöhnliches, wenn Sie es im Interesse des Lernens von den Kunden billig anbieten oder umsonst weggeben wollen. Das Mindset, das viele von uns haben, ist das, die Sign-up-Hürde herabzusetzen. Wir wollen es den Kunden so einfach wie möglich machen, Ja zu sagen und dem Produkt eine Chance zu geben – hoffend, dass der Mehrwert, den wir über die Zeit hinweg liefern, uns am Ende in die privilegierte Lage versetzt, dass sie mit uns Geschäfte tätigen.

Dieser Ansatz verzögert nicht nur die Validierung einer der riskanteren Komponenten des Geschäftsmodells, weil wir es den Kunden zu einfach machen, Ja zu sagen; ein Mangel an starkem Kunden-Commitment kann auch dem optimalen Lernen abträglich sein. Sie müssen Early Adopter finden, die dem Problem, das Sie adressieren, mindestens ebenso leidenschaftlich gegenüberstehen wie Sie selbst.

Es gibt in Ihrem Geschäftsmodell kein Geschäft ohne Umsatz.

Das Herabsetzen der Sign-up-Hürde ist eine valide Taktik, wenn Sie erst einmal einen Kunden-Lebenszyklus haben, der funktioniert. Bis dahin ist unser Ziel die Maximierung des Lernens und nicht die Skalierung. Wenn Sie vorhaben, Geld für Ihr Produkt zu verlangen, sollten Sie mit dem Testen des Pricings anfangen, noch bevor Sie Ihr MVP bauen.

Denken Sie an den letzten Artikel zurück: Das Pricing ist ein Teil Ihres Produkts.

Die Sign-up-Hürde nicht senken, sondern erhöhen

Ich weiß, dass dies Ihrer Intuition entgegenlaufen kann. Bei mir war es so. Hier ist soziales Experiment, das ich während eines meiner Kunden-Interviews durchgeführt habe (und seitdem etliche Male wieder) und das meine Perspektive verändert hat.

Die Namen des Produkts und des Kunden habe ich weggelassen. Ich war gerade damit fertig, die Lösung zu demonstrieren, und hatte validiert, dass wir ein wirkliches "Must-have"-Problem hatten und die Lösung dafür in den Händen hielten.

Ich: Lassen Sie uns über den Preis reden ...

Kunde: Müssen wir jetzt schon über den Preis verhandeln?

Ich: Es ist nicht wirklich eine Verhandlung. Wir nutzen das Produkt selbst bei uns intern, und nun müssen wir analysieren, ob es es wert ist, es extern auszurollen.

Kunde: Oh, okay.

Ich: Also, was würden Sie für dieses Produkt zahlen?

Kunde: Ich weiß nicht – wahrscheinlich irgendwas im Bereich von 15 bis 20 Dollar pro Monat.

Ich: Nun, das ist nicht der Preis, den wir im Kopf hatten. Wir wollen mit einem 100-Dollar-pro-Monat-Plan anfangen. Ich verstehe, warum sie nicht viel zahlen wollen (da Sie noch in der Vor-Umsatz-Phase sind), und es ist möglich, dass wir künftig einen Freemium- oder Starter-Plan anbieten werden. Jetzt im Moment suchen wir nach zehn [Early Adopter definieren], die ein klares Bedürfnis nach [Hauptproblem darlegen] haben. Wir werden eng mit diesen zehn Unternehmen zusammenarbeiten, um [UVP erläutern] innerhalb von 30 bis 60 Tagen zu validieren, andernfalls geben wir ihnen ihr Geld zurück. Sie haben erwähnt, dass Sie etliche Entwicklungsstunden pro Monat in ein eigenes System investiert haben und nach wie vor nicht zufrieden mit den Ergebnissen waren. Dieses Produkt ist unser dritter Versuch. Angesichts Ihres eigenen Systems – Können Sie diese Nicht-Kernfunktion selbst bauen, wenn Sie dafür weniger als zwei Entwicklerstunden im Monat ausgeben? (Und 100 Dollar im Monat sind weniger als zwei Entwicklerstunden.)

Kunde: Ja, das ist sehr sinnvoll. Wir wollen auf diese Shortlist. Wenn Sie es so formulieren, können wir 1.200 Dollar pro Jahr leicht rechtfertigen. Es ist nur ein Bruchteil dessen, was wir unseren Entwicklern zahlen. Wie kommen wir auf die Liste?

Ich: Wir finalisieren gerade noch einige Produktdetails und ich komme auf Sie zurück, wenn wir fertig sind.

Kunde: Wir wollen ernsthaft auf dieser initialen Kundenliste dabei sein. Ich gehe schnell hoch und hole mein Scheckheft, wenn Sie wollen ...

Was ist hier passiert? Warum war der Kunde damit einverstanden, das Fünffache seines Originalangebots zu bezahlen? Hier waren einige Prinzipien im Spiel, die ich zusammenfassen möchte:

Prizing: Oren Klaff diskutiert diese Framing-Technik in seinem Buch Pitch Anything. Er beschreibt, wie in den meisten Pitches der Präsentator die Rolle des Narren spielt, der die königliche Hofgesellschaft (der Kunden) unterhält. Statt zu versuchen, Eindruck zu machen, positionieren Sie sich lieber selbst als der "Gewinn".

Auf Investoren-Pitches wendet er dies wie folgt an an: Statt am Ende des Pitches nach Geld zu fragen, richtet er die Konversation neu aus, indem er ihnen eine beeindruckende Liste der Vorstandsmitglieder zeigt und sie zu begründen bittet, ob sie ebenfalls dafür in Frage kommen.

Scarcity: Die Zehn-Kunden-Aussage im obigen Interview war keine List. Das erste Ziel, das wir mit unserem MPV verfolgen, ist zu lernen. Ich möchte viel lieber zehn Early Adopter, die in die Vollen gehen und denen ich meine volle Aufmerksamkeit schenken kann, statt jeden Tag 100 User, die sich nicht festlegen wollen. Mehr darüber bietet mein Artikel Der Mal-10-Produkt-Launch.

Anchoring: Beim letzten Mal habe ich anhand der Keynote von Steve Jobs das Relativitätsprinzip in Aktion illustriert. Obwohl das Pricing gegen "bestehende Alternativen" logisch erscheinen mag, referenziert der Kunde diese vielleicht nicht automatisch selbst. Wenn Steve Jobs den Punkt gesehen hat, um den Preis explizit zu verankern, hat keiner von uns eine Entschuldigung.

Confidence: Die meisten Leute sind unwillig, für ihr MVP Geld zu nehmen, weil sie das Gefühl haben, es sei zu "minimal", oder weil sie wegen ihm sogar verlegen sind. Diese Denkart unterschreibe ich nicht. Der Grund, warum ich penibel Probleme teste und Rahmen einenge, ist der, das "simpelste" Produkt zu bauen, das ein reales Kundenproblem löst. Ich habe genug Vertrauen in unsere Fähigkeiten, etwas zu bauen, und ich bin bereit, meinen Worten Taten folgen zu lassen.

Go big. Liefere Mehrwert oder geh nach Hause.

Das Solution-Interview als AIDA

AIDA ist das Marketing-Akronym für Attention, Interest, Desire und Action. Ich finde, es ist ein hilfreiches Framework, um diese Art von Solution-Interviews zu strukturieren.

Attention: Erlangen Sie die Aufmerksamkeit des Kunden durch Ihr UVP – das aus dem Problem Nummer eins hervorgegangen ist, das Sie in früheren Problem-Interviews aufgedeckt haben.

Interest: Nutzen Sie die Demo, um zu zeigen, wie Sie Ihr UVP ausliefern, und um Interesse zu generieren.

Desire: Dann legen Sie einen Zahn zu. Wenn Sie die Sign-up-Hürde senken, machen Sie es den Kunden zu einfach, Ja zu sagen, bringen sich aber nicht unbedingt in die Lage, effektiv zu lernen. Sie müssen stattdessen ein starkes Kunden-Commitment sicherstellen, indem Sie Bedürfnisse auslösen. Das Preisgespräch oben hat ein solches Bedürfnis durch Scarcity und Prizing generiert.

Action: Kommen Sie zu einer mündlichen oder schriftlichen Vereinbarung oder einem Pre-Payment-Commitment. Bei dem Produkt oben starteten wir damit, Vorauszahlungen für das MVP zu nehmen, und verwendeten ein Concierge-MVP-Modell, um Wege zu finden, kontinuierlich Mehrwert an unsere Early Adopter auszuliefern, während wir das MVP inkrementell ausrollten.

Inwiefern unterscheidet sich das von einem Pitch?

Während das doch ziemlich nach einem Pitch aussieht, geht es beim Rahmenwerk weiterhin ums Lernen. Ein Pitch tendiert dazu, eine Alles-oder-nichts-Sache zu sein. Hier jedoch führen Sie mit einer klaren Hypothese durch jedes Stadium und messen die Reaktionen der Kunden. Gelingt es Ihnen nicht, das erwartete Verhalten in jedem Stadium zu erreichen, ist es an Ihnen, aufzuhören und tiefer nach Gründen zu graben. Beispielsweise könnte Ihre Positionierung falsch sein oder Sie haben mit einem anderen Kundensegment gesprochen.

Um alle diese Prinzipien in Aktion zu sehen, schauen Sie sich doch mal diese kurze Fallstudie an, die ich auf der SXSW präsentiert habe:

Dieser Artikel wurde im Original am 12. September 2013 unter dem Titel How to Get Customers to Want to Pay Even Before Building Your Product von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Seinen Weblog finden Sie unter www.ashmaurya.com/blog. Die Website seines Unternehmens Spark59 erreichen Sie unter http://spark59.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.