Es ist nicht lange her, da glaubten wir in einer romantischen Vorstellung an die Macht des talentierten Solo-UX-Designers. Dieses Individuum würde sich in seinem Stuhl zurücklehnen, während alle anderen auf die geniale Idee warten, die herauskäme. "Ja! Das ist es. Das ist das, was wir bauen müssen. Danke einmal mehr, unglaublicher Designer. Du hast uns wieder mal zu einem großartigen Erfolg verholfen."
So funktioniert es heute nicht mehr. Und tatsächlich hat es das ganz klar noch nie getan.
Heute kommen die besten UX-Designs nicht von Einzelpersonen, die eine aufregende Lösung produzieren. Die besten UX-Design kommen von Teams, die als Einheit zusammenarbeiten, auf eine gemeinsame Vision zumarschieren und ständig ein neues Verständnis vom Problem aufbauen.
Diese Teams erschaffen ihre tollen Lösungen nicht durch Magie oder eine spezielle Formel. Sie erschaffen tolle Lösungen, indem sie ihre Fähigkeiten auf den Akt des UX-Designs anwenden.
Intention übersetzen
Beim UX-Design in seiner einfachsten Form geht es um das Übersetzen von Intention. Wenn eine Person eine Wahl trifft, wie sie etwas gerne hätte, betreibt sie UX-Design.
Wollen wir die Gläser im Schrank über der Spüle haben, weil sie dort einfacher zu erreichen sind? Ja. Wir haben das Küchen-Layout entworfen. Unsere Intention war einfacher Zugriff auf bestimmte Gebrauchsgegenstände, und diese Intention haben wir übersetzt, indem wir die Gläser in diesem Schrank platziert haben.
Wenn es unsere Intention ist, tolle UX-Designs zu erschaffen, wie werden wir diese Intention übersetzen? Damit sind wir bei der Rolle eines Design-Prozesses.
Wir haben herausgefunden, dass die Teams, die die besten Lösungen produzieren, einen Prozess haben, der darauf abgestimmt ist, ein gemeinsames Verständnis zu formen. Dieses Verständnis muss das Problem abdecken, das gelöst werden soll, die User, für die man es löst, und die Skala der Ansätze, die man nutzen kann, um dorthin zu gelangen.
Innovative UX-Designs passieren nicht, weil eine einzelne kluge Person alles antreibt, was das Team tut. Innovation passiert, wenn das Team eine Umgebung erschafft, in der kleine, kraftvolle Ideen nach oben lanciert werden können.
Der Prozess, den das Team braucht, um tolle UX-Lösungen zu entwickeln, fliegt uns nicht einfach zu. Er muss wissentlich übersetzt werden. Man muss ihn designen.
Was sagt die Nutzerforschung?
Wir alle wissen, dass Nutzerforschung Aussagen über unsere User trifft, darüber, was sie zu erledigen versuchen, und darüber, wie sie dies mit unseren UX-Designs (und konkurrierenden Ansätzen) meistern oder dabei scheitern. Viele Teams führen inzwischen regelmäßig Nutzerforschung durch. Die besten Teams allerdings gestalten, wie diese Forschung in ihren Prozess passt.
Es ist einfach, einen Usability-Test zusammenzuschustern. (Naja, relativ einfach. Es ist immer noch zu schwierig, um es gut zu machen, aber das ist eine Diskussion für einen anderen Tag.) Es ist fast so einfach wie ein "quick and dirty" durchgeführter Kundenbesuch.
Die Durchführung von Nutzerforschung ist ein gut verstandener Prozess. Daran, Nutzerforschung effektiv in den Design-Prozess zu integrieren, scheitern jedoch viele Teams. Die besten Teams sind ziemlich intentional, was den Prozess angeht, das, was sie gelernt haben, in das, was bereits verstanden ist, einzupassen.
Die Rolle des Nutzerforschers hat sich gewandelt. Früher ging es darum, Studien durchzuführen. Heute geht es um das wachsende Verständnis des Teams über die User.
In dieser neuen Rolle muss der Nutzerforscher nach wie vor eine hochqualitative Studie durchführen. Der wirkliche Schwerpunkt liegt aber darauf zu verstehen, was das Team über die Nutzer denkt. Dann wenden sie ihren gut adaptierten Werkzeugkasten mit Nutzerforschungstechniken an, um zu identifizieren, wo dieses Denken fehlerhaft ist. Mit der Zeit führt ein guter Nutzerforscher das Team zu einem akkurateren Verständnis der User, was bedeutet, dass Design-Innovationen wahrscheinlicher werden.
UX-Design-Meeting gestalten
Ein anderer archetypischer Prozessmoment: Wir müssen rausfinden, wie das UX-Design sein sollte. Wir tun das, indem wir ein Meeting abhalten.
Es ist nicht nur Effizienz, die uns antreibt, all die Schlüsselspieler und Stakeholder in einem Konferenzraum zu versammeln, um zu diskutieren, wie das Design sein und welche Richtung es einschlagen sollte. Es steckt auch eine Menge Potenzial darin, eine Gruppe kluger, talentierter und erfahrener Leute zu haben, die ihre unterschiedlichen Perspektiven teilen.
Doch die meisten Teams kommen selten darüber hinaus, eine Teilnehmerliste zu erstellen und Agendapunkte aufzuschreiben. Und dann klagen sie, wenn das Meeting verpufft und verschwendete Zeit ist.
Die besten Teams nutzen diese Meeting-Gelegenheiten, um ihre Fähigkeiten zu trainieren. Sie denken darüber nach, welche Intention das Meeting haben sollte, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Dann gestalten sie das Meeting so, dass es dieser Intention entspricht.
Nehmen wir das Anfertigen von Notizen. In den meisten Meetings haben die Leute Notebooks dabei und kritzeln Schlüsselideen auf. Ziele, Offenbarungen und Deadlines werden besprochen, aber niemand stellt sicher, dass alles eingefangen wird.
Die besten Teams lösen das kreativ. Es ist nicht ungewöhnlich, einen offiziellen Protokollanten zu bestimmen, aber es ist ungewöhnlich, dass die Notizen, die er gerade macht, für alle sichtbar sind, während das Meeting voranschreitet. Diese Technik stellt sicher, dass jeder mitbekommt, was aufgezeichnet wird.
Es treten etliche positive Effekte auf, wenn für wichtige Meetings ein Prozess des öffentlichen Notizen-Machens gestaltet wird. Die Leute im Raum sehen, welche Punkte es wert sind, festgehalten zu werden, und diese zementieren sich in jedermanns Gedanken. Teilnehmer, die das Gefühl haben, ihr Standpunkt wurde nicht akkurat wiedergegeben, haben eine weitere Chance zu erklären, worum es ihnen geht. Am Ende haben die Notizen eine längere Lebensspanne und verfestigen das Verständnis des Teams im Hinblick auf die Projektziele besser.
Die Gestaltung nützlicher Meetings hat große Implikationen für das Team. Es bedeutet, dass sie an ihre eigenen Erfahrungen als etwas denken müssen, für das sie designen. Sie müssen erfolgreiche Muster von Meeting-Aktivitäten sammeln, so wie sie Interaktions-Muster für ihre UX-Design sammeln, damit sie eine Toolbox mit Wegen haben, um ihre Meetings richtig produktiv zu machen. Meeting-Moderation ist heute eine Kernkompetenz für erfolgreiche UX-Designer.
Team-Experimente, auf die leane UX-Art
Projekte starten normalerweise, indem eine Liste mit den Annahmen des Teams erstellt wird. Allerdings werden diese nicht immer als "Annahmen" bezeichnet. Stattdessen heißen sie oft "Anforderungen".
Noch schlimmer: Diese "Anforderungen" werden nie hinterfragt oder getestet. Validierung wird als schädlich für das Projekt angesehen.
Das Ergebnis ist, dass sogar noch weitere Annahmen auf diesen Annahmen basieren. Und bald haben wir ein Kartenhaus, das das gesamte Projekt definiert. Kein Wunder, dass wir überrascht sind, wenn es beim ersten Nutzerkontakt zusammenfällt und wir viel Geld umsonst ausgegeben haben.
Lean UX ist zur rechten Zeit auf der Bildfläche erschienen. Unsere Welt befindet sich wegen der Bewegung in Richtung agilerer Entwicklungsprozesse bereits im Wandel, und wir stehen neuen Wegen und UX-Design-Ansätzen offen gegenüber. Lean UX präsentiert sich selbst als verkürzter Design-Ansatz im Vorfeld des Projekts, der zum agilen Denken passt. Doch das ist nur ein Trick.
Auf der (gar nicht so sehr) versteckten Agenda von Lean UX steht das Re-Design des Annahmenprozesses im Vorfeld. Durch Experimente testen wir die Annahmen und Anforderungen, um ihre Validität zu untersuchen, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem es am preisgünstigsten ist, das zu tun.
Die besten Teams wenden Lean UX inkrementell an, sie testen ihre eigenen Hypothesen dahingehend, wie ein UX-Design-Prozess ihre Bedürfnisse am besten abdecken sollte. Sie messen und adaptieren ihren Prozess über die Zeit hinweg – mit dem Ziel, ihn mit jeder Iteration besser zu machen.
Das UX-Design Vokabular durch Kritik erweitern
Ein weiterer Trick ist Kritik. Oberflächlich betrachtet, sagen wir dem Team, dass wir Kritik nutzen werden, um Feedback zu einigen Design-Ideen und -Ansätzen zu sammeln. Aber das ist nicht alles, was passiert.
Häufige, gut ausgeführte Kritik lässt das UX-Design-Vokabular des Teams anwachsen. Die besten Teams kritisieren aktuelle Design-Ansätze, künftige Möglichkeiten, Lösungen von Konkurrenten und sogar Ideen, auf die sie in freier Wildbahn stoßen.
Mit jeder Kritik ergeht sich das Team in einer Konversation darüber, was ein großartiges UX-Design ausmacht und was nicht erstrebenswert ist. Diese fortlaufenden Diskussionen kräftigen ihr Vokabular. Unscharfe Konzepte werden klarer. Prinzipien werden stärker.
Dieses neue Vokabular tritt zutage, wenn die Teammitglieder an ihre Arbeit zurückkehren. Sie beginnen, eine Intuition dahingehend zu entwickeln, die zusehends feineren und nuancierteren Charakteristiken des Designs zu entwickeln.
Ein starkes UX-Design-Vokabular ist der Schlüssel zur Erschaffung großartiger Lösungen. Integrierte Kritik als regelmäßige Aktivität im UX-Design-Prozess stellt sicher, dass das Vokabular konstant wächst und mächtiger wird.
Dieser Artikel wurde im Original am 10. Dezember 2013 unter dem Titel The Redesign of the Design Process
