Lean Startup: Über das Identifizieren der riskantesten Annahmen (Teil 2)

Im ersten Teil dieses Artikels hat Ash Maurya die Notwendigkeit eines Entrepreneurs aufgezeigt, die riskantesten Annahmen seines Geschäftmodells zu identifizieren, und die drei gängigen Methoden der Risikopriorisierung (auf Intuition vertrauen, mit universellen Risiken beginnen, Berater hinzuziehen) als unzureichend beschrieben. Stattdessen schlägt er einen systembasierten Ansatz vor, der hier vertieft wird.

Den Systemdanken habe ich in diesem Artikel eingeführt und er ist die zentrale Idee meines kommenden Buchs "The Customer Factory".

Systeme haben drei Haupteigenschaften und eine davon ist das Konzept der Systembeschränkungen. Oder speziell die Idee, dass ein System zu jedem Zeitpunkt durch eine bestimmte Beschränkung limitiert ist.

Für diejenigen, die mit Goldratts Buch vertraut sind: "The Goal" spricht von der Theory of Constraints oder Engpasstheorie.

Um dieses Konzept zu illustrieren, stellen Sie sich dieses System aus Maschinen in einer Fabrikhalle vor:

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Jede dieser Maschinen kann eine bestimmte Anzahl Stücke pro Tag generieren. Der Markt verlangt nach zwölf Einheiten täglich. Doch das System, so, wie es konfiguriert ist, kann diesen Bedarf nicht erfüllen.

Wenn wir den Durchsatz des Systems steigern wollen, könnten wir all diese Maschinen aufrüsten, aber das wäre sehr verschwenderisch. Stattdessen müssen wir die Beschränkung oder den Flaschenhals finden, die/der den Durchsatz limitiert.

Finden Sie heraus, wie hoch der maximale Durchsatz dieses Systems ist?
Wo ist der Flaschenhals oder die Beschränkung in diesem System?

Der maximale Durchsatz dieses Systems wird durch die Beschränkung bei Schritt C limitiert, denn diese Maschine ist die langsamste Maschine.

Eine Menge Einheiten, die in den ersten beiden Schritten gefertigt werden, stauen sich bei Schritt C und warten, dass es weitergeht.

Wenn wir den Durchsatz von Schritt C von sieben auf zwölf Einheiten pro Tag steigern können, was passiert dann mit dem Gesamtdurchsatz? Und was passiert mit der Beschränkung?

Richtig, die Beschränkung bewegt sich. Der Durchsatz geht nach oben, ist aber immer noch durch die nächstlangsame Maschine begrenzt, die bei Schritt D steht. Selbst wenn der Markt nach zwölf Einheiten täglich verlangt, kann dieses System nach wie vor nur neun Einheiten pro Tag produzieren.

Das ist einer der Gründe dafür, dass das korrekte Identifizieren der riskantesten Teile knifflig ist, speziell wenn sich Ihr Geschäftsmodell in Bewegung setzt.

  • Wenn es Ihnen nicht gelingt, den Flaschenhals in Ihrem Geschäftsmodell zu identifizieren, erhalten Sie suboptimale Ergebnisse. Obwohl Sie aus Ihren Experimenten vielleicht trotzdem etwas lernen, bekommen Sie den Durchsatz Ihres Geschäftsmodells nicht gesteigert, außer diese Learnings betreffen eine limitierende Beschränkung.
  • Wenn Sie andererseits den richtigen Flaschenhals korrekt identifizieren und ihn angehen, müssen Sie wissen, wann Sie aufhören müssen, oder sie tappen in die Falle der verfrühten Optimierung. Wenn der Flaschenhals einmal ausreichend adressiert, tritt ein neuer Flaschenhals auf den Plan und Sie müssen sich beeilen, um den Abfluss zu öffnen.

Beschränkungen in einer Kundenfabrik zu finden, ist ein bisschen komplexer als im Beispiel der traditionellen Fabrik, weil es einige bewegliche Teile mehr gibt.

Ash Maurya Assumptions 6

Das werde ich ausführlich in meinem nächste Buch The Customer Factory behandeln, dessen Veröffentlichung für 2015 vorgesehen ist.

Dieser Artikel wurde im Original am 8. Mai 2014 unter dem Titel On Identifying Riskiest Assumptions von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Seinen Weblog finden Sie unter http://practicetrumpstheory.com. Die Website seines Unternehmens Spark59 erreichen Sie unter http://spark59.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.