Kritik: Das Geheimnis, um die Skills von User-Experience-Teams zu mehren (Teil 1)

Ich bekomme immer wieder E-Mails wie diese: Ein Manager fragt, ob wir vorbeikommen könnten, um die Skills seines UX-Design-Teams zu trainieren. Ich schlage dann vor, in einer Diskussion darüber zu reden.

Während dieser Diskussion mit dem Manager lerne ich, dass konventionelles Klassenraum-Training dem Team nicht helfen würde. Es wäre einfach für uns, ihnen eine Schulung zu verkaufen, denn genau das möchten sie ja von uns haben. Allerdings wäre das Geldverschwendung und guten Gewissens könnten wir das einfach nicht machen.

Das Team muss nicht mehr über User-Experience-Design lernen. Sie kämpfen mit Design-Herausforderungen, die über Wissen und Expertise hinausgehen. Der Manager erzählt, dass das Team keine gemeinsame Sprache hat, um über das Design zu sprechen, und das steht der Problemlösung im Weg.

Es ist klar, dass der künftige Erfolg seines Unternehmens davon abhängt, diese Probleme zu lösen. Obwohl Trainings die naheliegende Lösung zu sein scheinen, sagt mir meine Erfahrung, dass das hier nicht funktionieren würde.

Trainingsoptionen für Teams mit unterschiedlichen Skill-Leveln

Dieses Unternehmen mit über tausend Entwicklern hat ein UX-Team von 65 Leuten aufgebaut. Einige von ihnen sind Senior-Designer und erfahrene Experten für Nutzerforschung, andere sind noch nicht so lange dabei und verfügen erst über einen kleinen Erfahrungsschatz. Es gibt sogar Leute aus anderen Teilen des Unternehmens, die noch nie zuvor im UX-Design gearbeitet haben.

Im Hinblick auf die Skill-Ebenen variiert das Team sehr stark. Jedes Training müsste all diese unterschiedlichen Ebenen berücksichtigen. Wenn es dann ein Training gäbe, hätte man verschiedene Möglichkeiten, es zu strukturieren.

Sie könnten eine externe Organisation (wie unsere) einladen und eine Schulung für das gesamte Team abhalten. Da die Fähigkeiten des Teams so stark variieren, wäre es für den Trainer schwer, das nötige Grundlagenwissen zu vermitteln, ohne die erfahrenen Teammitglieder zu langweilen.

Natürlich könnte man irgendwie nur die Leute schulen, denen es an diesen Fähigkeiten fehlt. Aber eine Organisation von außerhalb würde ihren eigenen Dialekt der Sprache des UX-Designs einbringen, der nicht dem der erfahrenen Teammitglieder entspräche. Die Geübten werden schließlich eine andere Sprache sprechen als die, die es nicht sind.

Eine andere Alternative wäre, die Senior-Mitglieder dahingehend zu trainieren, dass sie ihre eigenen Schulungen durchführen können. Das würde das Dialektproblem lösen (und wäre wahrscheinlich weniger langweilig), aber es ist eine Menge Arbeit, Kurse aufzubauen und Gruppen zu schulen. Und es könnte einige schlechte Angewohnheiten wiederbeleben, die die Senior-Mitglieder haben. Außerdem wäre das, sobald das Team wächst, ein kontinuierlicher Aufwand.

Um es noch komplexer zu machen: Im Unternehmen dieses Teams ist der UX-Kader wie in vielen Unternehmen über Zeitzonen und Projektteams hinweg verteilt. Es ist logistisch kompliziert, sie alle regelmäßig zusammenzubringen.

Und schließlich sind die Leute, die zum UX-Team gehören, nicht die einzigen im Unternehmen, die Training in User-Experience-Design benötigen. Fast alle, mit denen sie arbeiten, könnten ein gewisses Maß an Schulung gebrauchen. Alle könnten ein gemeinsames Vokabular und Kenntnisse darüber brauchen, was ein UX-Design gut für die Nutzer macht.

Jede Lösung des Trainingsproblems muss alle diejenigen mit einbeziehen, die das Design beeinflussen. Sie darf die tägliche Projektarbeit nicht unterbrechen – sie muss helfen, sie voranzubringen. Sie muss alle intellektuell fordern und den Veränderungsbedarf des Unternehmens adaptieren.

Es gibt nur eine solche Technik. Selten wird an sie als edukative Technik gedacht, aber genau das ist sie. Diese Technik ist Kritik.

Kritik: nicht Feedback, sondern Exploration

Kritik ist, wenn eine Gruppe von Leuten zusammenkommt, um die Arbeit eines spezifischen Designers zu diskutieren. Oft präsentiert der Designer seine Arbeit, um dann affirmative und konstruktive Kritik an dieser Arbeit entgegenzunehmen.

Wenn ich Leuten frage, sehen sie das als fortgeschrittene Form des Design-Reviews an. Sie versammeln sich in einem Raum und geben Feedback dahingehend, wie das UX-Design verbessert werden könnte. Es kann eine rauhe Umgebung für die Person sein, die die Arbeit gemacht hat; sie muss ein dickes Fell zeigen, wenn jedermann sie mit seiner Meinung bombardiert.

Wenn man es allerdings gut macht, wird es nicht derart ablaufen. Gut gemacht, wird die Kritik-Session ein edukatives Erlebnis, in dessen Rahmen die Arbeit des Designers und ihre Bedeutung im großen Ganzen erforscht wird.

Das Team fasst Kritik nicht als "Welches Feedback können wir diesem Designer über seine Arbeit geben?" auf. Stattdessen sehen die Teammitglieder Kritik als "Was kann jeder von uns aus der Arbeit lernen, die dieser Designer gemacht hat?" Alle verlassen diese Sessions mit neuem Wissen und neuen Perspektiven im Hinblick auf ihre UX-Designs.

Im folgenden zweiten Teil erläutert der Autor, worauf es bei diesem Prozess des Kritisierens ankommt.

Dieser Artikel wurde im Original am 10. Dezember 2014 unter dem Titel Critique: The Secret to Growing Your UX Team Skills von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im Usability-Special von //SEIBERT/MEDIA.