Im ersten Teil des Artikels hat Lean-Fachmann Ash Maurya das Framework Jobs-to-be-done vorgestellt, das besagt, dass Kunden Produkte quasi anheuern, damit ein Job erledigt wird. Wenn man diesen Job aufdecken kann, bringt man sich in den richtigen Kontext, um eine Lösung zu entwickeln. Die einfache Gleichung dahinter lautet: Job = Problem + Kundensegment + Situativer Kontext. Es empfiehlt sich, zunächst jenen Teil 1 zu lesen.
2. Jobs gehen über die Zeit und über Produktkategorien hinaus
Wenden wir uns einem anderen Jobs zu:
Als das iPad vorgestellt wurde, gab es keine Tablet-Konkurrenz, aber Steve Jobs wusste, dass er nicht gegen andere Tablet-Geräte antrat, sondern gegen Smartphones und Laptops. Er musste die Leute zum Umsteigen bewegen, und deshalb führte er das Gerät auch nicht mit Zehn neue Dinge, die man mit dem iPad machen kann ein, sondern mit Zehn alte Dinge, die man schon mit dem Smartphone oder Laptop macht und die mit dem iPad viel besser gehen. Aus demselben Grund dreht sich die Apple-Werbung zumeist um situativen Kontext. Es geht nicht um Features und Vorteile, sondern darum, wie und wann diese Features und Vorteile genutzt werden.
Auf dem Lean Canvas könnte das im Feld Existing Alternatives abgebildet werden:
Unseren wahren Konkurrenten werden nicht dadurch bestimmt, dass wir denken, es wären Konkurrenten, sondern durch die bestehenden Alternativen unseres Kundensegments und durch die Jobs, für die diese bestehenden Alternativen angeheuert werden. Sogar Nicht-Konsum kann eine Gelegenheit für Innovation sein, vorausgesetzt es gibt hinreichende Evidenz für die Motivation zum Fortschritt, beispielsweise der wiederholte gescheiterte Versuch, etwas zu tun.
Nehmen wir als weiteres Beispiel eines meiner eigenen Produkte: Lean Canvas. Viele Leute beschreiben das originale Business Model Canvas (BMC) als unsere Konkurrenz. Doch ich bin der Auffassung, dass beide Canvas' unter unterschiedlichen Paradigmen operieren und unterschiedliche Kundensegmente bedienen. Darüber können Sie hier mehr lesen. Doch die größere bestehende Alternative und damit Chance ist nicht das BMC, sondern ein viel breiteres Publikum an Leuten, die immer noch entweder traditionelle Business-Pläne schreiben (bzw. dazu gezwungen sind) oder aber gar nichts planen (Nicht-Konsum).
Was ist nun der Job eines Business-Plans? Die Antwort wird je nach Kundensegment und situativem Kontext variieren, aber hier sind Ergebnisse eines Austauschs im Rahmen eines Interviews:
Warum schreiben Entrepreneure Business-Pläne?
Um finanziert zu werden. (Anmerkung: Also nichts mit running lean.)
Warum lassen Investoren Leute Business-Pläne schreiben, um sie dann nicht zu lesen?
Sie wissen, dass der Plan eine bessere Schätzung ist, aber sie wollen, dass der Entrepreneur sein Geschäft kritisch durchdenkt, statt nur zu erzählen, wie toll sein Produkt ist. Der Job eines Business-Plans ist es aus ihrer Sicht, den Entrepreneur dazu zu bringen, ein anlagefähiges Business zu beschreiben.
Im Grunde wollen sowohl Entrepreneure als auch Investoren das gleiche: ein erfolgreiches Business aufbauen. Doch mit dem Business-Plan heuert man für dieses Vorhaben ein scheußliches Werkzeug an, denn er verschlingt Zeit und Mühe nutzlos. Schlankere Tools wie das Lean Canvas helfen dem Entrepreneur dagegen, mehr Zeit in das investieren zu können, was beide Parteien wirklich wollen: Zugkraft.
Aus der Produktentwicklungs-Perspektive haben wir kontinuierlich versucht, das Lean Canvas zu verbessern. Aber was bedeutet "besser"? Wenn wir den Job aufdecken (in diesem Fall: finanziert werden), ändert das unsere Perspektive dahingehend, was wir als nächstes bauen sollten.
Im dritten Teil dieses Artikels kommt der Autor abschließend zu der Erkenntnis, dass jede neue Lösung eine bestehende Alternative ersetzt, und führt eine Kunden-Journey-Map ein, um diese bestehenden Alternativen festzuhalten.
