Unternehmen können noch so tolle Produkte haben - wenn das Geschäftsmodell keine Möglichkeit bietet, sie erfolgreich am Markt zu positionieren, werden sie scheitern. Das hat der Autor der Autor im ersten Teil dieses Artikels am Beispiel von LetterPerfect beschrieben. Ihm zufolge sind eine Durchdringung mit UX-Design und eine Veränderung der organisatorischen DNA die Schlüssel zum Markterfolg.
Muster der DNA-Mutation #1: Wachsende neue Geschäftsmodelle
WordPerfect wurde in ein Zeitalter hineingeboren, in dem es für alle normal war, dass man Schulung brauchte, um einen Computer zu nutzen. Die Kunden erwarteten, dass es schwer und ungewohnt sein würde, also waren sie glücklich über Unterstützung. WordPerfect war so klug, ein Team mit einigen der weltbesten UX-Profis zusammenzustellen, und spielte eine Führungsrolle im Bereich UX-Design. (Beispielsweise organisierten sie 1992 die allererste Usability Professionals Conference.)
Allerdings hatten sie keinen Plan, wie sie ein Produkt verkaufen sollten, für das kein Reseller-Support erforderlich war. Sie verstanden den Wert von gutem UX-Design, aber nicht, wie sie mit dem Business interagierten. (Ehrlich gesagt, ist es schwer, ihnen Vorwürfe zu machen. Keiner von uns verstand das damals.)
Sowohl die New York Times als auch Apple Computer entwickelten aktiv alternative Geschäftsmodelle. Es war schwer. Wirklich schwer.
Obwohl Apple sein erstes Geschäft 2001 eröffnete, reichen die Ursprünge der Idee ins Jahr 1999 zurück, als Steve Jobs Millard Drexler, den CEO von Gap Inc., zu Apple holte. Zwei Jahre lang arbeiteten sie am Apple-Store-Konzept und nutzen dabei in einem Lagerhaus nahe des Firmensitzes in Cupertino ein Mockup in Originalgröße.
Selbst nach der Eröffnung des Ladens im Tysons Corner musste Apple die Beziehungen zum bestehenden Retailer-Netzwerk pflegen. Tim Cook und Steve Jobs setzten überarbeitete Verträge durch und schufen höhere Standards für die Produktpräsentation und das Verkäufer-Training. Sie experimentierten mit Konzepten wie zum Beispiel dem Geschäft im Geschäft in Ketten wie CompUSA. Heute gibt es nach wie vor einige Tausend unabhängige Apple-Reseller, die vor allem die Regionen abdecken, in denen Apple noch keine eigenen Geschäfte hat.
Apples Geschäftsmodell-Wandel brauchte Jahre, um sich zu materialisieren. Sie experimentierten. Und sie unterstützten mehrere Geschäftsmodelle simultan (und tun das noch heute), indem sie dem Ansatz "Erweiterung statt Ersatz" folgen.
Das trifft auch auf die New York Times zu. Es brauchte Jahre, bis sie zu ihrer nun austarierten Paywall-Implementierung gekommen waren. Sie experimentierten mit anderen umsatzgenerierenden Maßnahmen (inklusive früherer Versuche, eine Paywall zu bauen) und scheiterten spektakulär.
Und dabei mussten sie ihren alten Umsatzkanal Werbung weiterhin unterstützen und müssen es auch künftig. Wie Apple haben sie höhere Standards durchgesetzt, was die Art der Anzeigen und die Art der Darstellung angeht. Das alte Geschäftsmodell wurde aktualisiert, während das neue Modell ins Spiel kam.
Faktoren wie Zeit, Experimente und gehobene Standards spielen alle in diese organisatorische DNA-Mutation hinein. Es ist nichts, was ein Unternehmen durch Zufall machen kann. Es muss Intention dahinterstecken. Es muss designt werden.
Wie können die unabhängigen Taxiunternehmen eine Mutation ihrer organisatorischen DNA erreichen, die der Welt mit ihrem starken Konkurrenzdruck, in der sie sich heute befinden, Rechnung trägt? Sie müssen eine Lösung herausarbeiten, die funktioniert. Sie müssen die bestehenden Kunden unterstützen, während sie mit einem neuen System die Erweiterung vorantreiben.
Sie müssen mit Intention handeln, und das wird sehr schwierig sein. Es gibt eine Menge ungelöste Probleme. Wie bedienen sie zum Beispiel weiterhin Kunden, die keinen Zugang zu Technologie haben? Wie dienen sie Kunden, die in einer Bargeld-Ökonomie leben? Wie unterstützen sie Umgebungen mit hohem Bedarf wie eine Taxilinie zum Flughafen? Uber & Co. ignorieren diese Anforderungen, die Taxis erfüllen müssen.
Im Zusammenhang mit diesen Fragen ist viel durchdachtes Design nötig. Haben die Taxiunternehmen die Fähigkeiten dafür? Kann man das Problem lösen, indem man eine Agentur anheuert, die darüber nachdenkt, oder muss es aus ihrem eigenen Business heraus kommen?
Muster der DNA-Mutation #2: Intrinsische Motivation finden
WordPerfect rief das LetterPerfect-Projekt als Antwort auf die Veröffentlichung von Microsofts Word für DOS ins Leben. Word fing Kunden ein, die mit der Komplexität von WordPerfect nicht klar kamen. Word bot einen What-you-see-is-what-you-get-Ansatz, der es erleichterte, einfache Dinge schnell zu machen.
LetterPerfect übernahm diese Möglichkeiten von Word und verbesserte sie. Im direkten Vergleich war LetterPerfect einfacher zu erlernen und schneller bei der Ausführung. Es war ein großartiges Produkt, aber es war immer noch eine Reaktion.
Apples Läden waren keine Reaktion auf die Vertriebspolitik eines anderen Herstellers. Tatsächlich herrschte in der Industrie Konsens darüber, dass Verkaufsläden für Computer-Hersteller ein Fehler wären. Sowohl Gateway als auch Dell schlossen ihre Läden bereist wieder, als Apple seine eröffnete.
Stattdessen erschufen Steve Jobs und Tim Cook Läden, weil ihnen das Erlebnis nicht gefiel, das die derzeitigen Apple-Reseller boten. Sie sahen eine ungenutzte Möglichkeit, etwas besser zu machen, und sie packten sie beim Schopfe.
Auch die New York Times reagierte nicht auf einen Konkurrenten, der ihre Marktanteile auffraß. Vielmehr reagierten sie auf einen zurückgehenden Werbemarkt. Sie sahen eine ungenutzte Möglichkeite und entschieden sich, diese zu erkunden.
Reagiert man auf eine Bedrohung oder deckt man eine ungenutzte Möglichkeit auf? Kommt der Anreiz von extrinsischen Kräften oder ist er intrinsisch motiviert? Es sieht so aus, als basierte eine erfolgreiche DNA-Mutation auf intrinsischer Motivation.
Extrinsische Motivation führt zu mehr Nachahmung. So etwas haben wir bei LetterPerfect gesehen, das Word emulierte. Und bei den unabhängigen Taxidiensten, die versuchen, Ubers Ansatz zu kopieren.
Intrinsisch motivierte Organisationen sind innovativer. Von Apple ging die Innovation eines gänzlich neuen Ladenkonzepts aus, mit kommissionsgünstigem Verkaufspersonal, einer massiven Investition in Mitarbeiterschulung und einem bargeldlosen Zahlungssystem. Die New York Times wandte innovatives Denken auf klügere Anzeigen-Positionierungen an, integrierte Interaktions-Designer ins Redaktionsteam und fand clevere Wege, hochqualitative Artikel durch die Paywall zu leaken, um mehr Rückmeldung aus den sozialen Medien zu bekommen.
Eine intrinsische Motivation zu finden und und sie zu nutzen, um einen massiven Wandel in der Organisation anzutreiben, scheint ein erfolgreiches Muster zu sein. Der Pfad ist schwieriger, denn er erfordert, über den kompetetiven Druck hinaus zu schauen und Möglichkeiten zu untersuchen, die bisher noch niemand erkannt hat. Allerdings zahlt es sich enorm aus, wenn man es hinbekommen hat.
UX-Design-Durchdringung, um Marktführerschaft zu erreichen
Zu sagen, dass UX-Design wichtig ist, und Sätze wie "Die besten Kundenerlebnisse bieten" in die Unternehmensmission zu schreiben, ist eine Sache. Eine andere Sache ist es, ein Unternehmen so zu verändern, dass Design zu einem Wettbewerbsvorteil wird.
Die Unternehmenskultur mit UX-Design zu durchdringen, bedeutet schwerwiegende Änderungen. Das Wegschneiden traditioneller Wege, Geschäfte zu machen. Der Aufbau der Fähigkeit, nach radikalen Möglichkeiten zu suchen, die jahrzehntealtes unternehmerisches Denken verändern.
Dies sind Aktivitäten mit Intention. Sie sind designt. Bei UX-Design geht es nicht nur um die Manipulation von Pixeln auf dem Bildschirm. Es geht um den Ausdruck von Intention.
In Organisationen, die wirklich Design-durchdrungen sein wollen, in Unternehmen, in denen alles, was passiert, geschieht, um Kunden, Angestellten und selbst Resellern und Lieferanten ein großartiges Erlebnis zu bieten, muss es zu Veränderungen kommen.
Diese Änderungen passieren auf der DNA-Ebene der Organisation und es ist schwieriger und schmerzhafter als alles, was das Unternehmen je angepackt hat. Erfolgreich umgesetzt, entsteht eine bessere Organisation, die – in den heutigen Märkten – zum Leader prädestiniert ist.
Dieser Artikel wurde im Original am 9. April 2015 unter dem Titel Becoming Design-Infused: 2 Necessary Mutations to Organizational DNA von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im Usability-Special von //SEIBERT/MEDIA.
