Bis jetzt haben wir normalerweise auf zwei Arten der Fortschrittsmessung gesetzt: Wie viel Kram wir bauen und wie viel Geld wir machen. Beides sind unzuverlässige Stellvertreter für Fortschritt, die uns den falschen Weg entlang führen können, sodass wir etwas bauen, das niemand will.
Traditionelle Bilanzierungsmetriken wie Umsatz, Profit und ROI sind in den frühen Stadien nicht hilfreich, weil sie alle negativ oder nahe Null sind. Selbst in späteren Stadien ist das alleinige Setzen auf aggregierten Umsatz und Profitabilität oft nur eine Maske für das das Aufdecken der richtigen Wachstumsstrategien. Die Tendenz geht für gewöhnlich dahin, so viele Daten wie möglich zu sammeln und zu analysieren. Doch in einer Welt, in der wir fast alles messen können, passiert es leicht, dass wir in einem Meer nicht anwendbarer Daten ertrinken.
Wer weiterliest, erfährt, wie Fortschritt sich effektiv definieren, messen und an interne und externe Stakeholder kommunizieren lässt, ohne in einem Zahlenmeer zu ertrinken.
Die Startmaschine
Die Notwendigkeit, wenigstens das "Fortschrittspotenzial" zu demonstrieren, besteht oft schon in der Geschäftsplanungsphase, in der wir unser neues Vorhaben vor Investoren rechtfertigen müssen, um eine Startbahn sicherzustellen.
Besuchen wir Bob und Josh. Dies ist die aufregendste Zeit ihrer Unternehmen: Alles ist möglich ist. Bob verbringt die nächsten paar Wochen damit, einen 60-seitigen Business-Plan zu schreiben. Er weiß, dass der Trick darin besteht, mit der richtigen "Exit Number" zu starten und sich dann rückwärts zu arbeiten. Die richtige "Exit Number" muss groß genug sein, um die Chancen auf eine Finanzierung zu maximieren, aber auch im Bereich des Glaubhaften bleiben.
An Business-Schulen hört man oft den Witz, dass die besten Tabellen finanziert werden. Also doktort er endlos an seinen Prognosen herum, die aus hunderten Zahlen besteht. Dann betritt er die Pitching-Bühne, um Finanzmittel für seine Idee aufzutreiben.
Josh geht einen anderen Weg. Er glaubt, dass es effektiver ist, erst seine Lösung auszubauen und es anderen damit einfacher zu machen, seine Vision zu visualisieren. Auf halbem Weg stellt er fest, dass er den Aufwand für die Lösung unterschätzt hat, und entscheidet, dass er sichere zusätzliche Ressourcen braucht, um weiterzumachen. Also entwirft auch er einen Business-Plan und geht auf die Pitching-Bühne. Nach etlichen weiteren Monaten des Pitchens und etlichen Abfuhren gelingt es beiden, gerade genug Kapital zusammenzubekommen, um weitermachen zu können.
Im Rennen
Bob und Josh stellen Teams ein und verbringen die nächsten Monate damit, den Fortschritt gegen die Ausführung ihres Plans zu tracken. Da Umsatz in dieser Periode des Vorhabens normalerweise nicht existent ist, machen sie den Fortschritt daran fest, dass sie sicherstellen, ihre Produkte im Zeitplan und im Budgetrahmen zu bauen.
Ein Jahr später
Beide waren sehr geschäftig und haben es geschafft, ihre Produkte auf den Markt zu bringen. Aber während sie etwas Umsatz vorzeigen können, haben sie ihre gesetzten Ziele doch weit verfehlt. Unter dem Druck, den Stakeholdern mehrversprechende Umsatzzahlen zu präsentieren, wenden sie einige kurzfristige Bilanzierungstaktiken und Produktstrategien wie z.B. Customer-Development-Projekte an. Doch das ist nur eine temporäre Notlösung und bringt sie noch weiter davon ab, ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln.
Da nun alles Geld verbraucht ist, gehen sie wieder zu den Stakeholdern, und unter dem Deckmantel des "Lernens" machen sie sich daran, eine brandneue Vision zu pitchen, die sogar einen noch höheren Exit hat. Alles, was sie brauchen, ist ein größeres Team und zehn Mal so viel Geld.
Sie beide fliegen raus.
Es gibt einen besseren Weg
Mary hat ebenfalls eine Geschäftsidee, aber sie verfährt nach einem "leanen" Ansatz. Sie weiß, dass der Hauptgrund für das Scheitern von Produkten nicht darin liegt, dass man es nicht schafft, das Produkt zu bauen, sondern daran, dass man es nicht schafft, ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln. Sie hat vor, auf ihrer unternehmerische Reise nach dem dreistufigen Innovations-Metaprozess zu navigieren, der in Running Lean umrissen wird:
Statt Wochen damit zu verbringen, einen umfassenden Business-Plan zu schreiben oder ihre Lösung zu bauen, macht sie sich daran, auf einem Lean Canvas schnell ein Geschäftsmodell auf einer einzigen Seite zu skizzieren. Dann geht sie nach draußen und unterzieht ihren riskantesten Annahmen rund um ihre Kunden- und Problemhypothesen Stresstests, indem sie eine Reihe kleiner und schneller Experimente macht. Sie nutzt diese Learnings, um schnell eine Lösung zu definieren. Doch statt sich in die Umsetzung dieser Lösung zu stürzen, stellt zu zuerst ein Angebot zusammen.
Ihr Angebot besteht aus drei Elementen:
- Ein UVP, um die Aufmerksamkeit ihrer Kunden zu erregen, indem es die fertigen Story-Benefits (oder Versprechen) ihrer Lösung hervorhebt.
- Ein Demo, das ihren Kunden hilft, das Versprechen, das ausgeliefert wird, zu visualisieren.
- Ein Preismodell, das es ihr erlaubt, den Wert ihrer Idee (oder den monetarisierbaren Schmerz) früh im Prozess einzuschätzen.
Mit ihrem Angebot bewaffnet geht erneut nach draußen und testet ihr Angebot an potenziellen Kunden. Durch diese Konversationen verfeinert sie ihr Angebot weiter bis zu dem Punkt, an dem ihre Kunden ihr Produkt kaufen wollen (Problem / Solution Fit). Nun hat sie auch ein klares Bild davon, was die erste Iteration ihres Produkts (Minimum Viable Product) können muss. Sie macht sich daran, dieses MVP zu bauen, und beginnt ihre Reise in Richtung Product / Market Fit.
Im Vergleich zu Bob und Josh ist Mary viel schneller und auf einer solideren Basis gestartet, gestärkt durch frühe Kundenvalidierung. Diese frühe Kundenvalidierung ebnet ihr auch den Weg dahingehend, leichter an sichere zusätzliche Ressourcen von ihren Stakeholdern zu kommen.
Aber hier beginnen ihre Probleme: das Ertrinken in Zahlen.
Mehr dazu im zweiten Teil des Artikels.
