Lean Startup: Die Innovations-Herausforderung (Teil 2)

Im ersten Teil dieses Artikels hat der Autor unterschiedliche Gründungsstrategien beschrieben und unter anderem Mary vorgestellt, die ihr Unternehmen nach Lean-Startup-Prinzipien erfolgreich aufbauen konnte. Dieser zweite Teil knüpft nahtlos an diese Überlegungen an.

Während es für Mary recht einfach war, ihre Startrisiken zu lokalisieren, wurden die Dinge nach dem Launch finsterer. Ihr Unternehmen gewinnt pro Tag dutzende von Nutzern und es gibt keine Möglichkeit für ihr Team, mit allen zu sprechen, so wie Mary das in den frühen Tagen als Gründerin getan hatte. Wenn sie es doch bewerkstelligt kriegen, mit einigen Leuten zu reden, ist das Feedback sehr chaotisch, da sich ihre Kundensegmente weit über die initialen Early Adopters hinaus verbreitert haben.

Wem zuhören? Ihren lautstärksten Kunden oder der stillen Mehrheit?

Ihre Antwort besteht darin, schwer in Metriken zu investieren.

Ihr Team legt mit ein paar einfachen handelsüblichen Tools los und ergänzt diese mit seinen eigenen, selbst gebauten Dashboards. Bald schon tracken sie tausende unterschiedlicher Datenpunkte. Das Gefühl des Ertrinkens stellt sich ein.

Datenmeer

Das Problem mit Metriken ist, dass sie uns sagen, was schief läuft, aber nicht warum. Wer mal Google Analytics genutzt hat, kennt dieses Gefühl. Google Analytics spuckt allein über tausend verschiedene Zahlen aus. Es sind interessante Daten, aber solange man aus diesen Daten nicht schnell Einsichten generieren kann, die die Geschäftsergebnisse vorantreiben, macht man keine Fortschritte.

In der heutigen Welt, in der wir fast alles messen können, ist es von zunehmender Bedeutung zu wissen, was man messen soll. Mary brauchte eine Lösung.

Der Fluch der Spezialisierung

Sie organisierte ihr Team in Abteilungen, wies jeder ein Set von Kernmetriken zu und knüpfte diese Metriken an ihre Performance- und Vergütungsstrukturen. Ihr Sales-Team war an ausgeglichene Konten gebunden, das Marketing-Team an generierte Leads und das Entwicklungsteam an Produktqualitäts-Metriken. All diese KPIs auf Abteilungsebene sind designt, um Fokussierung zu unterstützen und den organisatorischen Durchsatz in seiner Gesamtheit zu optimieren, aber sie hatten den gegenteiligen Effekt.

Beispielsweise wurden die Sales-Quoten normalerweise in der letzten Monatswoche erreicht. Aber obwohl mehr Deals geschlossen werden konnten, begann die Zahl der Abmeldungen nach oben zu gehen. Die Marketing-Leute setzten ihr gesamtes Budget ein, um hunderte zusätzlicher Leads zu generieren, aber die Gesamt-Konversion in zahlende Kunden nahm nicht zu. Und die Entwickler waren schwerst beschäftigt, mehr Features mit einem unglaublichen Tempo zu bauen. Aber Kundenbindung und Kundenzufriedenheit gingen zurück, nicht nach oben. All diese KPIs schienen isoliert betrachtet gut gemeint zu sein, aber sie funktionierten nicht auf der Makroebene.

Geld regiert die Welt

Wenn alles andere fehlschlägt, kann man immer noch auf den Umsatz als Fortschrittsindikator zurückgreifen, richtig? Nicht wirklich. Das Problem, sich bei der Fortschrittsmessung auf den Umsatz zu verlassen, besteht darin, dass Umsatz in der Regel ein Ereignis mit einem längeren Kundenlebenszyklus ist, was bedeuten kann, dass man für wirklich lange Zeit im Blindflug unterwegs ist. Und selbst wenn Umsatz erreicht ist – ehe wir ihn nicht akkurat auf bestimmte Aktionen oder Ereignisse in der Vergangenheit zurückführen können, ist es ein Leichtes, Korrelation und Kausalität durcheinanderzubringen. Das griff in Marys Team um sich.

Wann immer Marys Firma ein gutes Quartal hatte, zeigte jeder auf die Abteilungs-KPIs und nahm den Erfolg für sich in Anspruch. Aber während eines schlechten Quartals schaffte dasselbe Team es, anhand derselben KPIs zu begründen, warum es nicht schuld war.

Das initiale Momentum des Unternehmens begann zu verglimmen und das Wachstum stagnierte. Es wurde deutlich schwieriger für Mary, den Return on Investment vor den Stakeholdern zu rechtfertigen, und sie fand sich selbst dabei wieder, wie sie in Board-Meetings mit Zahlen jonglierte. Ihre beiden Fortschrittsmessinstrumente waren entweder der Umfang dessen, was gerade gebaut wurde (Build Velocity), oder der Umfang an Umsatz pro Quartal, je nachdem, was gerade besser aussah. Tatsächlich flog schließlich auch sie raus.

Gibt es einen Ausweg?

Bob und Josh hatten den Fehler begangen, unverhältnismäßig viel Zeit damit zu verbringen, sich auf die falschen Zahlen zu fokussieren, und einen fiktionalen Plan zu versprechen, den sie nicht liefern konnten.

Mary hatte einen viel besseren Start, aber trotz bester Absichten fand sie sich in den falschen Zahlen ertrinkend wieder, als sie ihr Produkt und ihre Teams skalierte. Es waren nicht nur die falschen Zahlen, weil es sich um unzuverlässige Fortschrittsindikatoren handelte. Schwerer wog, dass sie die falschen Maßnahmen priorisierte, was ihr Unternehmen vom Kurs abbrachte.

Zusammenfassend gehen die traditionellen Fortschrittsmessinstrumente aus den folgenden Gründen in die Binsen:

  • Der Umsatz ist in den früheren Stadien nahe Null. Deshalb gleichen wir das mit Build Velocity als Fortschrittsmaß aus. Aber Erfolgsmessung bezogen auf die Durchführung eines nicht getesteten Plans ist keinen Deut besser.
  • Qualitatives Lernen zu messen, ist verzwickt. Also investieren wir schwer in quantitative Metriken. Doch Metriken können uns nur sagen, was nicht stimmt, aber nicht, warum es nicht stimmt. Und wir enden in einem Meer nicht anwendbarer Zahlen ertrinkend.
  • Selbst wenn wir Umsatz machen – solange wir Ursache und Wirkung nicht verknüpfen, können wir immer noch sehr leicht den falschen Weg entlang geleitet werden.

Das Ergebnis ist, dass wir für unser Business zwei unterschiedliche Geschichten aufbauen: die Story, die wir den Stakeholdern erzählen, und die Story, die wir uns selbst erzählen. Beide fangen gleich an, divergieren mit der Zeit aber signifikant, weil sie unterschiedliche Definitionen von Fortschritt nutzen.

Kommt man aus dieser Dichotomie heraus?

Die Antwort liegt darin, den Output unseres Geschäftsmodells als System zu modellieren. Wenn wir das tun, können wir eine einzelne Metrik nutzen, die als verlässliches Messinstrument für Fortschritt durch den Innovationszyklus hindurch dient.

Bleiben Sie auf Empfang für den nächsten Beitrag, der aus einer dreiteiligen Videoserie bestehen wird, an der ich gerade arbeite. In dieser Serie beschreibe ich "DIE EINE METRIK" und zeige dann, wie man sie nutzt.

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Dieser Artikel wurde im Original am 21. Mai 2015 unter dem Titel The Innovation Challenge von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Seinen Weblog finden Sie unter http://leanstack.com. Die Website seines Unternehmens Spark59 erreichen Sie unter http://spark59.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.