Unternehmen auf die Durchdringung mit UX-Design vorbereiten (Teil 2)

Im ersten Teil dieses Artikels hat UX-Experte Jared Spool geschildert, was UX-Design-durchdrungene Unternehmen kennzeichnet: Alle Entscheidungen einzelner Teams und der gesamten Organisation zielen auf das bestmöglichen Nutzererlebnis des Kunden ab. Darauf aufbauend beschreibt er nun drei Schritte, die erforderlich sind, um zu solch einem Unternehmen zu werden.

Schritt 1: Nutzern häufig und regelmäßig bei der Arbeit zuschauen

Schlechtes (und oft auch gutes, aber nicht hervorragendes) UX-Design entsteht, weil die Leute, die die essenziellen Entscheidungen treffen, nicht vorhersehen können, wie sich ihre Wahl auf die Erfahrung des Nutzers auswirken wird. Der beständige direkte Kontakt mit den Usern ist ein wichtiger Schritt, um dieses Problem zu lösen.

Zu sehen, wie jemand das UX-Design nutzt, sagt uns, ob unsere Entscheidungen dem Nutzererlebnis geholfen oder geschadet haben. Es ist überraschend, wie viele Unternehmen es versäumen, dieses Feedback in ihren Prozess zu integrieren, selbst wenn sie gesehen haben, wie wichtig gutes Design für ihren Erfolg ist.

UX-Design-durchdrungene Organisationen überspringen diesen Teil des Prozesses nicht. Sie stellen sicher, dass die Teammitglieder inklusive der Beeinflusser den Leuten regelmäßig und häufig beim Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen zuschauen. Das Minimum, das wir empfehlen, liegt für ein Team bei zwei Stunden alle sechs Wochen. (Viele tolle Unternehmen tun das inzwischen häufiger.) Es scheint dabei keine Rolle zu spielen, ob eine Person zwei Stunden oder vier Leute je 30 Minuten mit den Usern in Kontakt sind.

Das Zwei-Stunden-Minimum stellt sicher, dass die Beobachter genug vom Nutzererlebnis sehen. Alle sechs Wochen ist wichtig, damit die Teammitglieder die User und ihre Versuche, das Produkt erfolgreich zu nutzen, in frischer Erinnerung haben. Es ist ein fantastischer Moment, wenn ein Entwickler beschreibt, wie eine Entscheidung geändert wurde, weil das Team in der Woche zuvor gesehen hatte, wie ein Nutzer frustriert war.

Das zu verwirklichen, ist eine schwerwiegende Selbstverpflichtung für ein Unternehmen, die nicht auf die leichte Schulter genommen werden kann. Es muss Infrastruktur geschaffen werden, um zu gewährleisten, dass jeder so oft wie möglich Beobachtungen machen kann. Regelmäßige Beobachtungen müssen geplant werden. Es sind hohe Ausgaben erforderlich.

UX-Design-durchdrungene Unternehmen machen dies zur Priorität und schaffen die Infrastruktur. Viele gehen so weit, regelmäßige Nutzerforschung als Basiskriterium in Performance-Evaluierungen einzuschließen. In einer Organisation, die sich als Design-getrieben beschreibt, muss die Beobachtung von Usern eine Kernverantwortlichkeit eines jeden Teams sein.

Schritt 2: Eine solide Vision künftiger Nutzererlebnisse etablieren

UX-Design-durchdrungene Teams erschaffen ein gemeinsames Verständnis davon, was ein großartiges Nutzererlebnis ist. Noch wichtiger: Sie wissen, welches großartige Nutzererlebnis sie anstreben. Sie haben eine solide Vision ihres richtungweisenden Nutzererlebnisses.

Eine Vision ist wie eine gigantische Flagge an einem Stab, der am Horizont in den Sand gesteckt wurde. Jeder kann sie klar sehen, aber sie ist offensichtlich so weit entfernt, dass es Jahre dauern wird, sie zu erreichen. Da alle sie sehen, kann man einem einfachen Befehl folgen: "Marschiert Richtung Flagge!" Unabhängig davon, wo sie starten, und unabhängig von der Distanz zu Anderen im Unternehmen – wenn alle anfangen, Richtung Flagge zu marschieren, nähern sie sich tatsächlich einander an.

So funktioniert eine Vision. Alle marschieren aufs gleiche Ziel zu. Die Schlüsselformulierung ist "gleiches Ziel".

Wenn ein Team mir erzählt, dass es eine Vision hat, mache ich gerne ein kleines Experiment. Ich bitte die Teammitglieder, ein Blatt Papier zu nehmen und zu halbieren. Auf die eine Hälfte soll jede Person stichpunktartig die Schlüsselereignisse in "Hänsel und Gretel" aufschreiben. Auf der anderen Hälfte sollen sie notieren, wie ihre Vision des Nutzererlebnisses in fünf Jahren aussieht.

Es ist unglaublich zu sehen, dass Teams genau beschreiben können, was in "Hänsel und Gretel" passiert. Jedes Teammitglied hat die gleiche Beschreibung der Geschichte. Doch dieselben Teammitglieder haben keine Idee, wie sie das Nutzererlebnis ihrer eigenen Vision beschreiben sollen. Ihre Vision muss wiederholt erzählt werden.

Mit einer initialen Vision daher zu kommen, ist gar nicht schwer, vor allem wenn die Teams regelmäßige Nutzerforschung adaptiert haben. Das Erstellen einer Journey Map des derzeitigen Nutzererlebnisses wird die Höhen und Tiefen zeigen – Punkte, an denen die User erfreut, und Punkte, an denen die User frustriert sind. Teams können ihre Vision schmieden, indem sie einfach fragen, wie sich die frustrierenden Punkte eliminieren ließen. Bringen wir das in die Form einer Geschichte aus der Perspektive der Nutzer, und wir eine Vision des Nutzererlebnisses, das wir anstreben können.

Natürlich können wir dieses Nutzererlebnis später ändern. Letztlich ist die Vision nur eine Flagge, die im Sand steckt. Ziehen wir die Flagge raus und platzieren wir sie woanders, bleibt der Befehl der gleiche, solange wir sie klar sehen können: "Marschiert Richtung Flagge!"

UX-Design-durchdrungene Organisationen bringen das gesamte Team nebst der Beeinflusser von Anfang an hinsichtlich der Version zusammen. Sie stellen sicher, dass jeder die Geschichte auf die gleiche Art und Weise erzählt. Die Teammitglieder können dann an jede zu treffende Design-Entscheidung ein Rasiermesser ansetzen: Welche Option bringt uns näher an unsere Vision?

Schritt 3: Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens leben

"Was haben wir aus unseren letzten Bemühungen gelernt und wie wird es das beeinflussen, was wir in Zukunft tun?" Das ist ein oft wiederholter Refrain in Organisationen, die eine Kultur des kontinuierlichen Lernens adaptiert haben.

Der United Digital Service hat das inoffizielle Motto "Neue Fehler machen" angenommen. Ihre Idee ist, dass die Dinge wahrscheinlich nicht laufen wie geplant, aber man sollte jeweils daraus lernen. Ein Fehler, der sich wiederholt, bedeutet, dass das Lernen nicht wie geplant funktioniert hat.

Ein anderes beliebtes Sprichwort lautet "Gute Beurteilungen entstehen aus Erfahrung und Erfahrung entsteht aus schlechten Beurteilungen". Viele Organisationen sprechen von Misserfolg als einer Komponente dieser Arbeit, aber die besten Unternehmen reden von Lernen als dem wichtigsten Resultat aus Misserfolg. Während Teams nicht risikoscheu sein dürfen (was bedeuten würde, dass sie keine Chance hätten, aus Fehlern zu lernen), müssen sie das Risiko doch so weit abschwächen, dass es nicht zu kostspielig wird.

Eine Kultur des beständigen Lernen zu etablieren, zwingt Unternehmen dazu, Sandboxes und Experimente aufzusetzen, wo die Möglichkeit, neue Informationen zu gewinnen, auf einen kosteneffektiven und sicheren Weg trifft. Das Unternehmen investiert in das Abbilden und Teilen dieses Wissens, um anderen Teams zu helfen, ähnliche Fehler zu vermeiden.

Reflexion, Kritik und Retrospektiven sind Basiswerkzeuge des kontinuierlichen Lernens. Gelegenheiten, darauf zurückzublicken, was Leute versucht haben, und zu evaluieren, wie effektiv ihre Bemühungen waren, sind essenziell, um neues Wissen und neue Erfahrungen zu gewinnen.

Alle im Team müssen Teil dieser Lernerfahrung sein, auch die Beeinflusser. Wenn diese sehen, was in der Vergangenheit versucht wurde, können sie ihre Perspektiven anpassen, um zu gewährleisten, dass künftige Entscheidungen das Team mit größerer Wahrscheinlichkeit näher an seine Ziele bringen.

Ein UX-Design-durchdrungenes Unternehmen werden

Es ist die Kombination dieser drei Schritte, die im Unternehmen das Beste zutage fördert. Zu beobachten, wie User das UX-Design erleben, zeigt, wo das Team derzeit steht. Die Entwicklung einer Vision des Nutzererlebnisses beschreibt, wo sie hin wollen. Kontinuierliches Lernen passiert, wenn das Team daran experimentiert, vom gegenwärtigen Design zum visionären zu gelangen.

Um UX-Design-durchdrungen zu werden, ist es unverzichtbar, die User in den Mittelpunkt der Diskussion zu stellen. Wenn alle, auch die entferntesten Beeinflusser, in diese Diskussionen involviert sind, ist es schwer zu vermeiden, ein besseres Nutzererlebnis zu schaffen.

Keiner dieser Schritte ist für sich übermäßig teuer oder kompliziert. Dennoch kann der Wandel hin zu neuen Verhaltensweisen für Unternehmen, die noch nicht damit begonnen haben, diese Schritte in ihre grundlegenden operativen Prozeduren einzubinden, eine Herausforderung sein.

Es ist die Mühe wert, denn die Erträge der Adaption dieser Schritte werden das Erlebnis bei der Nutzung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens dramatisch beeinflussen. Bessere Nutzererlebnisse resultieren in signifikant höherer Kundenzufriedenheit, was die Mund-zu-Mund-Propaganda fördert, die wiederum das Business weiter antreibt. Es ist ein virtuoser Kreislauf mit einem hohen Return on Investment. Die Vorbereitung ist der Schlüssel.

Dieser Artikel wurde im Original am 26. August 2015 unter dem Titel Preparing Organizations to Become Design-Infused von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.