In meinem letzten Artikel habe ich umrissen, wie man Fortschritte erzielt, indem man sich die Bandbreite an Ideen unserer internen Teams mithilfe getimeboxter LEAN Sprints zunutze macht. In diesem Post werde ich mich darauf fokussieren, wie wir diesen Fortschritt über eine Business Model Progress Timeline an unsere internen und externen Stakeholder kommunizieren.
Zeichnen wir eingangs ein Bild davon, wie wir unseren Stakeholdern heute unseren Fortschritt demonstrieren.
Business-Pläne und quartalsweise Board-Meetings
Die Notwendigkeit, zumindest das Potenzial für Fortschritt zu demonstrieren, entsteht oft schon in der Phase der Business-Planung, in der wir unsere neue Unternehmung einem Venture-Kapitalgeber, einem Finanzchef, einem Ehegatten oder auch uns selbst gegenüber rechtfertigen müssen, um uns im Hinblick auf die notwendige Startbahn abzusichern.
Wenn wir noch keine demonstrierbare Anziehungskraft vorweisen können (Traction), besteht der traditionelle Ansatz darin, sich mit einem 60-seitigen Business-Plan abzuplagen. Mit dieser Übung demonstrieren wir keinen Fortschritt, aber sie zwingt den Entrepreneur dazu, kritischer über die Story seines Geschäftsmodells nachzudenken – was die Idee weiter voran bringt.
Das Problem ist natürlich, dass das Schreiben eines Business-Plans zu lange dauert. Und noch problematischer ist, dass die Leute, die uns dazu bringen, so etwas zu schreiben, sich nicht die erforderliche Zeit zum Lesen nehmen. So ist unsere ganze schöne Buchstaben-, Diagramm- und Excel-Zauberei für die Katz.
Das andere Problem besteht darin, dass der Business-Plan der Masterplan für unser Geschäft sein soll. Aber da wir in den frühesten Stadien einer Idee nicht wissen, was wir nicht wissen, fängt der Plan direkt auf dem falschen Fuß an. Wenn wir es nichtsdestotrotz hinkriegen, eine glaubhafte Story zu erzählen und genügend Ressourcen sicherzustellen, damit es weitergehen kann, müssen wir diesen Plan stets aktuell halten. Aber wir tun es nicht.
In nachfolgenden Interaktionen mit Stakeholdern wie quartalsweisen Board-Meetings bedienen wir uns eines anderen Sets an schwergewichtigen Artefakten, die dazu entwickelt wurden, eine vielversprechende Fortschritts-Story zu erzählen. Auch diese erfordern wie der Business-Plan jede Menge Ressourcen bei fragwürdigem Nutzen.
Unsere Zusammenkünfte mit Stakeholdern dienen dazu, dass unsere Innovation (und nicht wir selbst) weiterhin rechenschaftsfähig ist, und sie dienen als Quelle zum Generieren neuer Ideen. Aber diese Meetings werden oft schlecht genutzt, weil nicht die komplette Fortschritts-Story erzählt wird. Wir tendieren dazu, nur von den guten Neuigkeiten zu reden und die schlechten Nachrichten (so lange wir können) zu verheimlichen. In der Lean-Startup-Welt nennen wir das "Erfolgstheater spielen".
Am Ende läuft es auf zwei Geschichten hinaus – die, die wir den Stakeholdern erzählen, und die, die wir uns selbst erzählen.
Es ist wichtiger, das richtige Geschäftsmodell zu entwickeln, statt den Anschein zu erwecken, immer recht zu haben.
Es gibt einen besseren Weg raus aus diesem Dilemma der zwei Fortschritts-Stories.
Das Geschäftsmodell auf einem Blatt Papier: Lean Canvas
In meinen Umfragen unter tausenden Entrepreneuren habe ich herausgefunden, dass zwei von 100 Gründern Business-Pläne schreiben und Spaß an dem Prozess haben. Obwohl die anderen sich dazu gezwungen sehen, Pläne zu schreiben, bevorzugen viele von ihnen die No-Plan-Alternative (Just do it), was kein bisschen besser ist.
Die Just-do-it-Haltung ist zwar ein schneller Weg, um loszulegen, aber sie ist anfällig für nachträgliche Rationalisierung.
Halbwegs kluge Leute können alles rationalisieren, aber Entrepreneure sind besonders begabt darin.
Aus diesem Grund habe ich eine Trennung zwischen Business-Plänen und Business-Planung vorgenommen. Business-Pläne – obwohl gut gemeint – greifen zu kurz, um ihren wirklichen Nutzen zu entfalten, wie ich oben beschrieben habe. Business-Planung andererseits ist erfolgskritisch bei der Bekämpfung der Voreingenommenheit des Innovators für die Lösung.
Die Voreingenommenheit des Entrepreneurs für die Lösung
Wie alles, muss auch die Planung getimeboxt sein, um Analyse-Paralyse zu vermeiden. Aber die richtige Art von Planung ist sinnvoll verbrachte Zeit. In den letzten Jahren hat sich das Geschäftsmodell von einer Seite Umfang bewährt. Dadurch, dass es räumliche und zeitliche Beschränkungen erfasst, bekämpft das Lean Canvas Analyse-Paralyse und treibt Aktionen voran.
- Es ist einfacher zu kommunizieren: Weil das Canvas auf eine einzige Seite passen muss, sind wir gezwungen, nutzlose Flusen abzuschneiden, um unsere Geschäftsidee kurz und klar zu kommunizieren. Wir legen dieses eine Blatt jemandem vor und er kann nicht anders, als es zu lesen und eine Meinung dazu zu haben. An dieser Kreuzung einer Konversation mit Stakeholdern wohnt der wahre Erfolg.
- Es ist schneller erstellt: Da das Erstellen eines Canvas' rund 20 Minuten statt zwei Monate dauert, bekommen wir es schneller nach draußen. So haben wir mehr Zeit, unser Business zu entwickeln statt es zu planen.
- Es ist möglich, es aktuell zu halten: Die Portabilität des Canvas' macht es möglich, es wie einen taktischen Plan zu behandeln – einen, den wir viel häufiger aktualisieren. So können wir die Geschichte der Evolution unseres Geschäftsmodells von der Idee bis zur Skalierung mithilfe des gleichen schlanken Dokuments erzählen.
Die ausgegrauten Bereiche markieren die Teile des Geschäftsmodells, die Änderungen durchlaufen haben. Das erlaubt es uns, effektivere Fortschritts-Updates zu visualisieren und zu liefern, indem wir uns Schnappschuss für Schnappschuss auf die Deltas fokussieren.
Das Problem ist natürlich, dass uns das Lean Canvas zwar hilft, unsere Idee auf einer einzelnen Seite einzufangen, aber während der Honey-Moon-Periode einer neuen Geschäftsidee alles möglich zu sein scheint. Eine einzelne große Idee kann sich leicht in diverse Varianten aufteilen, die auf unterschiedliche Kundensegmente und Probleme abzielen. Ich habe Entrepreneure gesehen, die damit gerungen haben, diese Varianten in ein einzelnes Canvas zu quetschen. Das Ergebnis war ein vier Seiten langes Lean Canvas, was nicht dem Sinn und Zweck des Formats entspricht.
Die Antwort liegt darin, mehrere Canvas pro Geschäftsmodell-Variante zu erstellen. (Dazu mehr im zweiten Teil des Artikels.)
