In den frühen Tagen musste Southwest Airlines eines der vorhandenen Flugzeuge verkaufen oder wäre bankrott gegangen. Die meisten Leute, die sich mit Beschränkungen oder limitierten Ressourcen wie dieser konfrontiert sehen, fallen dieser Beschränkung entweder zum Opfer und korrigieren ihre Ambitionen nach unten oder treten der Beschränkung aufrecht gegenüber und suchen nach Wegen, sie mit Brachialgewalt aus der Welt zu schaffen.
Somit hätte Southwest Airlines etwas opfern und ein Schrumpfen akzeptieren oder der Beschränkung geradeaus gegenübertreten können, indem sie an die Türen vieler weiterer Investoren klopfen. Doch stattdessen entschieden sie sich, etwas ganz anderes zu tun.
Sie fanden einen Weg, ihre bestehenden Verbindungen mit drei statt mit vier Flugzeugen beizubehalten. Das schafften sie, indem sie die Beschränkung nicht mit Brachialgewalt angingen, sondern sie annahmen. Und das ging wie folgt.
Beschränkungen schaffen Raum für Innovation
Statt sich auf die offensichtliche Ressourcen-Limitierung (die Anzahl der Flugzeuge) zu fokussieren, richteten sie ihre Aufmerksamkeit auf etwas anderes. Sie stellten fest, dass sie für ihre Flieger eine durchschnittliche Gate-Umschlagzeit von über 60 Minuten hatten. In dieser Zeit wurde das Flugzeug gereinigt, gewartet und betankt, während Mahlzeiten, Gepäck und Passagiere an Bord gebracht wurden. Jede Minute, die ein Flugzeug (die Flaschenhals-Ressource) inaktiv am Boden verbrachte, verschlang wertvolle Zeit.
Sie berechneten, dass sie in der Lage wären, alle bestehenden Verbindungen mit einem Flugzeug weniger zu bedienen, wenn es gelänge, die Umschlagzeit am Gate von 60 auf zehn Minuten zu senken. Weitere Analysen zeigten, dass das Boarding der Passagiere den größten Anteil an dieser Umschlagzeit hatte. Sie nahmen die Herausforderung an und führen einen radikal neuen Boarding-Prozess ohne zugewiesene Sitzplätze ein. Im Ergebnis gelang es ihnen, alle Verbindungen mit einer Maschine weniger beizubehalten.
Aber sie hörten an dieser Stelle nicht auf, sondern optimierten die Umschlagzeiten weiter – ironischerweise, indem sie selbst zusätzliche Beschränkungen einführten. Während die Konkurrenz Flotten mit diversen Flugzeugtypen unterhielt, um variierenden Streckenlängen Rechnung zu tragen, die sie bedienen mussten, machte Southwest Airlines es sich zum Grundsatz, nur einen einzigen Flugzeugtyp zu nutzen (Boeing 737s) und nur kurze Punkt-zu-Punkt-Verbindungen zu fliegen. Eine vielfältige Flotte erhöht die Wartungskomplexität, was wiederum zu längeren Gate-Umschlagzeiten beiträgt. Ein einziger Flugzeugtyp andererseits reduziert sowohl die Wartungszeit als auch die Kosten für die Schulung der Mechaniker. Außerdem führten sie Economy-Plätze ein und boten keine Mahlzeiten mehr an (nur noch Erdnüsse und Snacks).
Statt die Beschränkungen als Limitierungen zu betrachten, münzte Southwest Airlines sie in ein differenziertes Positionierungs-Statement um:
We are the only short haul, low fare, high frequency, point-to-point carrier in the U.S.
Bewirkte diese Differenzierung etwas? Sie führte dazu, dass Southwest von einer Airline am Rande der Pleite zur profitabelsten Airline der Branche wurde.
Beschränkungen sind Geschenke
Das Wort Beschränkung weckt bei den meisten Leuten ein schlechtes Gefühl. Aus einer Systemperspektive heraus sind Beschränkungen jedoch Geschenke. Jedes System hat eine, und in der korrekten Identifizierung dieser Beschränkung liegt der Schlüssel zur Praxis von 'Right action, right time'. Die größten Resultate entstehen aus einigen wenigen Schlüsselaktionen. Die Herausforderung besteht natürlich darin zu identifizieren, worauf man sich fokussieren muss und (noch wichtiger) was man nicht tun darf.
Wenn wir uns einer Beschränkung gegenüber sehen, gibt es einen dritten Weg: Sie anzunehmen und nach wie vor unser Ziel zu erreichen. Das schaffen wir, indem wir die folgende treibende Schlüsselfrage stellen:
Wie erreichen wir 'das Ziel', ohne mehr von der limitierten Ressource (Beschränkung) zu akquirieren?
Dieser Gedankensprung ist der erste Schritt hin zur Überwindung von Beschränkungen. Noch nicht überzeugt? Sehen wir uns noch ein paar weitere Beispiele an.
Wie gewannt man Le Mans ohne ein schnelleres Auto?
Das Audi-Motorsportteam hatte das Ziel, das prestigeträchtige Le-Mans-Rennen zu gewinnen. Ihre ärgsten Rivalen BMW und Mercedes hatten zuvor in Le Mans gesiegt, was das Ziel besonders erstrebenswert machte.
Der offensichtliche Weg, ein Rennen zu gewinnen, ist der, ein schnelleres Auto zu bauen. Allerdings ist die Entwicklung eines signifikant schnelleren Autos nicht trivial.
Der Chef-Ingenieur bei Audi stellte stattdessen eine andere Frage:
Wie können wir Le Mans gewinnen, wenn unser Auto nicht schneller als die anderen fahren kann?
Audi gewann Le Mans in jenem Jahr. Kommen Sie drauf, wie?
Sie gewannen das Rennen, indem sie kein schnelleres, sondern ein effizienteres Auto bauten. Le Mans ist ein aufreibendes Rennen über 24 Stunden. Während dieser Zeit müssen die Autos mehrere Male aufgetankt werden. Indem sie Diesel-Technologie in ihre Rennwagen integrierten, konnte Audi die Zahl der erforderlichen Boxenstopps reduzieren, und das war das Zünglein an der Waage, das sie zum Sieg brauchten. Wie ein Flugzeug am Gate verbraucht auch ein Auto beim Boxenstopp wertvolle Zeit.
Im zweiten Teil des Artikels gibt es noch ein drittes Beispiel und einige Schlussfolgerungen aus diesen Szenarien.
