Ein Manager platzt herein und stellt das mühsam erarbeitete UX-Design des Teams auf den Kopf - wie eine angreifende Möwe, die im Sturzflug hinabschießt und das Design mit Dreck vollkleckst. Eine Methode, um solchen Operationen vorzubeugen, sind Design-Sprints, die der Autor im ersten Teil des Artikels eingeführt hat. Dieser zweite Teil knüpft daran direkt an.
Das Team echten Nutzern aussetzen
Teams, die regelmäßig die Gelegenheit haben, ihre Nutzer zu treffen, mit ihnen zu reden und – was am wichtigsten ist – sie zu beobachten, schaffen bessere UX-Designs. Wir haben festgestellt, dass Teammitglieder, die alle sechs Wochen zwei Stunden damit zubringen, ihre User zu beobachten, bei ihren Design-Entscheidungen enorm davon profitieren.
Unserer Erfahrung nach ist die erste Nutzerexposition für das Team am schwierigsten. Design-Sprints sind sehr hilfreich, denn Usability-Tests sind feste Bestandteile des Prozesses. Hat das Team erstmal diesen initialen Zustrom von Daten, werden folgende Sitzungen einfacher. Wenn der Manager kommt, um das Design zu begutachten, wird das Team die Daten aus den wiederholten Expositionen auf den Tisch legen können.
Es ist sogar noch besser, wenn bei der Evolution des Design der Manager selbst (gemeinsam mit dem Team) echten Nutzern ausgesetzt ist. Er sammelt seine eigenen Erfahrungen, auf die er später zurückgreifen kann, statt nur auf sein Bauchgefühl dahingehend zu hören, wie das Design sein sollte.
Anforderungen in Annahmen konvertieren
Der konventionelle Ansatz beim Design von Produkten und Dienstleistungen fängt mit einer Liste von Anforderungen an, die von Stakeholdern und Fachexperten zusammengetragen wurden. Diese Anforderungen versteht das Team dann als Wahrheiten und versucht, sie im UX-Design in Angriff zu nehmen.
Das Problem ist da, wenn sich die Anforderungen als falsch herausstellen. Leider erkennt das Team erst, dass es aufs falsche Pferd gesetzt hat, wenn es schon spät ist oder manchmal sogar erst dann, wenn das Produkt ausgeliefert wird, da es im konventionellen Design-Prozess keinen Validierungsprozess gibt.
Oftmals erkennt das Team erstmals dann, dass es Probleme mit den Anforderungen gibt, wenn ein Manager zum Review kommt. Das mag wie ein Sturzflug-und-Möwenmist-Manöver erscheinen, ist tatsächlich aber eine Kurskorrektur. Leider geschieht das zu spät im Prozess, um effektiv zu sein.
Folgt es einem Design-Sprint-Ansatz, konvertiert das Team Anforderungen in Annahmen und validiert sie dann. Diese Annahmen werden dokumentiert, priorisiert und schließlich, wenn der Sprint läuft, im Hinblick auf die Realität der Welt getestet.
Das gibt dem Team Futter, wenn es später mit dem Manager zusammentrifft. Sie können den Sturzflug mittendrin abfangen, indem sie teilen, was sie aus der Validierung der Annahmen gelernt haben.
Die Politik neutralisieren
Es ist ein Bonus, wenn der Manager direkt am Design-Sprint teilnimmt. Er sieht nicht nur die Stringenz des Prozesses, er kann mit seinem Wissen und seiner Erfahrung auch einen Beitrag aus erster Hand leisten.
Die Schönheit des Design-Sprint-Prozesses besteht darin, dass speziell darauf geachtet wird, Politik im Raum zu neutralisieren. In jeder Phase leitet der Moderator die Aktivitäten mithilfe von Techniken an, die geschaffen wurden, um jeden einzelnen Teilnehmer zu bestärken, unabhängig von Rolle und Macht. Ideen und Beiträge des rangniedrigsten Mitglieds sind genauso viel wert wie die eines Managers oder eines anderen hohen Tiers.
Ein qualifizierter Moderator sorgt dafür, dass sich das nahtlos und unsichtbar anfühlt. Jeder hat das Gefühl, gehört zu werden. Noch wichtiger: Alle Ideen sind offen für eine gleichberechtigte Erwägung, es entsteht schneller Fortschritt und Innovationen werden wahrscheinlicher.
Da der Manager als Teil des Teams dabei ist, versteht er die zugrundeliegenden Prinzipien der Design-Entscheidungen. Das ist ein großartiger Weg, um künftigen Sturzflug-und-Möwenmist-Operationen vorzubeugen.
Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens erschaffen
Auszuprobieren, was eine tolle Idee zu sein scheint, und aufzudecken, dass man falsch liegt, ist ein fantastische Möglichkeit zu lernen. Geschieht das im Prozess früh und schnell, verringert sich das Risiko, falsche Wege einzuschlagen, und das Unternehmen generiert edukativen Mehrwert zu geringen Kosten.
Design-Sprints starten damit, einfach alles ganz unschuldig infrage zu stellen. Schnell lernt unser Team, dass viele der Annahmen, auf denen unsere Entscheidungen basieren, nicht so felsenfest sind, wie wir dachten. Aber mit jeder zerschlagenen Annahme kommen neue Perspektiven hinsichtlich dessen auf, was das UX-Design den Nutzern bieten muss.
Im Verlauf des Sprints generiert das Team tonnenweise Informationen. Clevere Teams lassen diese Attitüde des Lernens nicht mit dem Sprint enden. Stattdessen verankern sie sie in ihrer Kultur und fahren damit fort, jede neue Annahme zu identifizieren und zu validieren, um so viel wie möglich zu lernen.
Die Etablierung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens ist wahrscheinlich der wertvollste Vorteil von gut durchgeführten Design-Sprints. Und es tut auch nicht weh, dass das Team Wissen und Selbstvertrauen für den Fall aufbaut, dass ein Manager auftaucht, bereit zum Sturzflug auf das UX-Design. Wissen über die User und das, was sie zu tun versuchen, ist ein solider Regenschirm gegen Möwenmist.
Design-Sprints beugen Sturzflügen und Möwenmist vor
Design-Sprints sind nicht die einzige Möglichkeit, Sturzflug- und Möwenmist-Vorfällen vorzubeugen. Es gibt auch keine Garantie, dass so etwas dann hundertprozentig ausbleibt.
Doch die zunehmende Beliebtheit von Design-Sprints ist berechtigt. Sie bringen dem Team eine Menge Vorteile, sie bilden ein gemeinsames Verständnis und eine fundiertes Wissen darüber, welches UX-Design entwickelt werden sollte.
Wenn Unternehmen Design-Sprints in Projekte integriert, erleben sie eine dramatische Abnahme der Störungen durch außenstehende Beeinflusser und einen Anstieg in Sachen Design-Qualität. Dass ein gut moderierter Design-Sprint auch noch Sturzflug-und-Möwenmist-Attacken von Managern zu vermeiden hilft, ist nur ein Zusatzvorteil, aber ein sehr willkommener.
Dieser Artikel wurde im Original am 6. Januar 2016 unter dem Titel Preventing the Executive Swoop and Poop with Design Sprints von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.
