Stellen wir uns vor, zehn Jahre lang im selben Haus zu wohnen. Während dieser Zeit haben wir eine Menge Kram angesammelt.

Um unser Haus zu organisieren, haben wir Stellen gefunden, um alles abzulegen. Jede Stelle ist für uns sinnvoll. Meistens haben wir keine Probleme, das finden, was wir wollen. Gelegentlich finden wir etwas nicht, zum Beispiel ein Maßband, weil wir nicht mehr wissen, wo wir es zuletzt hingelegt haben, aber wenn wir uns ein bisschen umsehen (und unsere Mitbewohner fragen), entdecken wir es doch und alles ist gut.

Eines Morgens wachen wir auf und das Haus hat sich komplett verändert. Nicht ein klein wenig – komplett verändert.

Nichts ist da, wo es immer war. Die Gläser in der Küche, die Kleidung im Wandschrank und die Möbel – alles ist umorganisiert. Selbst die Wände und Fenster sind komplett neu arrangiert.

Wer immer das getan hat – sie haben uns nicht konsultiert. Sie haben uns nicht vor dem gewarnt, was kommt. Sie haben sich einfach unterwunden, es zu tun.

In diesem neuen Haus scheint nichts dort zu sein, wo wir es erwarten. Die Kaffeetassen stehen unter dem Bett. Wir finden unsere Hose im untersten Fach des Gefrierschranks. Logik scheint nicht Bestandteil des Organisationsschemas zu sein.

Das Schlimmste ist, dass wir trotzdem pünktlich zur Arbeit müssen. Normalerweise brauchen wir nur 45 Minuten, um uns fertigzumachen, und mehr Zeit haben wir auch heute nicht. Wir wussten ja nicht, was da kommt. Warum hätten wir den Wecker also früher stellen sollen? Nichts ist da, wo es sein soll, und wir brauchen viel Zeit, während wir versuchen, alles zu finden, und die Uhr läuft ab – wir werden zu spät kommen und es ist nicht unsere Schuld!

Es würde uns nicht überraschen, wenn wir sehen würden, wie Rod Sterling in der Ecke des Wohnzimmers steht, eine Zigarette raucht und mit dem Fernsehpublikum spricht. Wir sind mitten in einer schlechten Folge von Twilight Zone.

Der Intranet-Relaunch aus der Hölle

Genau das ist im Unternehmen eines unserer Kunden passiert. Sie hatten ein Intranet, das über neun Jahre hinweg aufgebaut wurde. Es war organisch gewachsen, wobei diverse Leute immer mal wieder langsam neue Funktionen und Elemente hinzugefügt hatten.

Die Angestellten hatten sich an das Intranet gewöhnt und wussten, wo das, was sie brauchten, zu finden war. Selbst wenn ein Mitarbeiter etwas nicht fand, war immer jemand in Rufweite, der es konnte. Neue Mitarbeiter bekamen von der bestehenden Belegschaft umfangreiche Unterstützung und konnten sich schnell und einfach orientieren.

Eines Tages im vergangenen September kamen die Angestellten zur Arbeit und erwarteten, dass die Dinge eben so sein würden, wie es seit neun Jahren gewesen war, um dann festzustellen, dass man ein brandneues Intranet gelauncht hatte. Nicht nur, dass niemand sie um Rat hinsichtlich dieser radikalen Änderungen gefragt hatte – sie waren nicht mal vorgewarnt geworden.

Die Veränderungen waren dramatisch. Eine neue Startseite hatte eine neue Terminologie und eine neue Klassifizierung für all die kritischen Business-Elemente. Das Intranet protzte jetzt mit einer Suchfunktion (an der es dem alten Design gefehlt hatte), aber jede Abfrage ergab Dutzende von Ergebnissen, von denen die meisten anscheinend irrelevant waren.

Wenn die Mitarbeiter doch etwas fanden, machte die Logik dahinter keinen Sinn. Da sie nicht verstehen konnten, warum die Schlüsselelemente dort positioniert waren, wo sie positioniert waren, konnten sie sie niemals wiederfinden. Und niemand in der Nähe schien helfen zu können.

Die 1.700 Mitarbeiter des Unternehmens waren allesamt verloren, und das gleichzeitig. Und der Markt erforderte, dass sie ihren Kunden weiterhin halfen, und zwar ohne einen Schlag auszusetzen. Es war ein Desaster.

Hinterher ist man immer schlauer

Rückblickend erkennt man leicht, wie das passieren konnte und warum es so ein Problem war. Aus der Perspektive der IT-Abteilung des Unternehmens war allerdings jeder Schritt im Relaunch- und Redesign-Prozess absolut sinnvoll.

Die alte Intranet-Technologie hatte man nie geplant oder durchdacht, und schnell stellte sie sich als nicht zu managen heraus. Eine neue Technologie (in diesem Fall Microsoft SharePoint) versprach, dass die Dinge einfach zu managen sein würden, während sie die Möglichkeiten der Firma zugleich um neue technologische Aspekte wie Wissensmanagement, Kollaborationswerkzeuge, Messaging und hochentwickeltes Content-Management erweitern würde.

Während dem alten Intranet niemals jemand zugewiesen worden war, stellte die IT für die neue Implementierung schnell zwei Leute in Vollzeit ab. Diese beiden Leute fühlten den Druck, das neue System auf die Beine zu stellen, damit es neue Features unterstützte, die die Nutzer brauchten. So schnell sie konnten, setzten sie alles um und bereiteten alles für den Launch im Unternehmen vor.

Sie meinten zwar, dass ein bisschen Training sinnvoll sein könnte, aber sie wussten auch, dass die Mitarbeiter sehr beschäftigt waren. Es ist ein hochentwickeltes Geschäftsfeld, das sich sehr schnell bewegt und sich oft an externen Deadlines orientieren muss, die jenseits ihrer Kontrolle liegen. Es würde keine Möglichkeit geben, sie alle zeitnah zu schulen, also bissen die IT-Leute in den sauren Apfel und rollten das für sie bestmögliche System aus. Und dies war nun Tag eins nach einigen sehr stressigen Monaten.

Warum Leute Veränderungen sowohl umarmen als auch ablehnen

Aus einer Situation wie dieser könnte man leicht schlussfolgern, dass die Leute Veränderungen einfach hassen. Das Einzige, was allen seit dem Launch des neuen Systems unter den Nägeln brannte, war der Wunsch, das alte System zurückzubekommen.

Immer und immer wieder hörte das Management Klagen, dass das neue System viel schwerer zu bedienen ist als das neue. Das stimmt nicht: Usability-Tests zeigen, dass beide UX-Designs im Hinblick auf die Ausführung von Aufgaben praktisch gleich sind. Doch die User verlangen das vertraute alte Intranet zurück; sie sind bereit, das neue auf dem Scheiterhaufen zu verbrennen. "Ich wäre glücklich, wenn wir es morgen verschrotten und von vorne anfangen", sagte uns ein Veteran, der seit 14 Jahren hier arbeitet, als wir herauszufinden versuchten, wie wir vorankommen.

Veränderung ist nicht schlecht. Sie kann es nicht sein. Wenn sie es wäre, hätten wir niemals irgendwelche technologischen Fortschritte gemacht und wir würden uns heute nicht an unseren neuesten elektronischen Geräten erfreuen. Doch offenbar widersetzen Leute sich mancher Veränderung. Zu verstehen, warum Veränderung manchmal umarmt und manchmal abgelehnt wird, ist kritisch für die erfolgreiche Einführung neuer UX-Designs.

Wir können auf unser Verständnis der Wissenskluft zurückgreifen, die uns zu erklären hilft, weshalb User sich manchmal gegen Veränderung wehren. In unserem Artikel What Makes a Design Seeming 'Intuitive'? haben wir zwei Punkte angesprochen, die im Wissensraum wichtig sind: das derzeitige Wissen, also das, was wir wissen, wenn wir uns vor das UX-Design hinsetzen, und das Zielwissen, also das, was wir wissen müssen, um unsere Aufgabe zu erledigen. Diese beiden Punkte sind essenziell für unser Verständnis davon, warum die Leute das neue Design des neuen Intranets ablehnen.

Die Kluft erkennen

Ein neue Mitarbeiter, der seine Arbeit an einem Tag vor vier Jahren begonnen hätte, hätte das alte Design als einschüchternd empfunden. Aber unterstützende Kollegen würden diesem neuen Mitarbeiter liebenswürdigerweise geholfen haben, mit dem Design vertraut zu werden.

Im Hinblick auf unsere beiden Wissenspunkte ausgedrückt: Dieser erste Arbeitstag war auch der Punkt, an dem das derzeitige Wissen am weitesten vom Zielwissen entfernt war. Doch dank der hilfreichen Assistenz der braven Kollegen kam das Zielwissen näher und näher, bis die Kluft zwischen den beiden Punkten kaum noch wahrnehmbar war.

Alles veränderte sich an dem Tag, an dem das neue Design gelauncht wurde. Urplötzlich war bei allen das derzeitige Wissen zurückgesetzt – fast bis zu dem Punkt eines neuen Mitarbeiters. Das betraf nicht nur jeden Einzelnen, sondern dezimierte auch das Support-Netzwerk, das eingefleischter Bestandteil der Kultur geworden war.

Auf einmal war die Wissenskluft für alle groß, ohne Vorwarnung und ohne berechtigten Grund, soweit es die Mitarbeiter betraf. Ihre Arbeit ist nun erheblich schwieriger und sie sehen keine Vorteile. Es ist absolut verständlich, das sie einer Veränderung widerstreben, die so endet wie diese.

Veränderung ist möglich, sogar erstrebenswert. Selbst für diese Mitarbeiter war das Intranet nicht neun Jahre lang statisch. Es veränderte sich fast jeden Tag. Aber nie auf substanzielle Weise. Die Veränderungen waren klein und hatten nie richtige Auswirkungen auf den Punkt des derzeitigen Wissens. Sie wurden akzeptiert und sogar gewünscht.

Unsere Theorie besagt, dass eine Veränderung, die die Wissenskluft nicht vergrößert, geschätzt wird, während eine, die es tut, auf Widerstand trifft.

Über den Veränderungsprozess nachdenken

Daraus lernen wir, dass wir verstehen müssen, wie wir Veränderungen so einführen, dass die Wissenskluft nicht erweitert wird, und dass wir entsprechend planen sollten.

Genau das hat eBay gelernt. Nach schlechten Erfahrungen mit plötzlichen, drastischen Veränderungen, die zu virtuellen Nutzerrevolten führten (selbst als nur die Hintergrundfarbe geändert wurde), behandeln sie Veränderungen nun auf bedachte Weise.

Wenn sie eine neue Funktion einführen, sagen wir ein neues Formular, um zu verkaufende Gegenstände zu posten, erlauben sie den Usern, auf das Feature zu wechseln, während parallel beide Methoden unterstützt werden. Die Early Adopter wechseln und geben Feedback, und eBay kann entsprechend nachbessern. Die Community wird langsam vertraut mit dem neuen Design, woraufhin ein Support-Netzwerk entsteht. Wenn eine kritische Masse erreicht ist, wird das neue Design zum Standard, wobei das alte Design weiterhin für jene Die-hard-User verfügbar ist, die noch Zeit zur Adaption brauchen.

Natürlich führt dieser Ansatz nicht von sich aus zu enormen technologischen Veränderungen auf großer Skala. Aber die meisten Technologien können heute ohne die komplette und totale Veränderung, die unseren Kunden in solche Schwierigkeiten gebracht hat, koordiniert werden. Es ist nicht einfach, aber in der Rückschau sehen die Ergebnisse so aus, als wären sie substanziell kostengünstiger gewesen – sowohl in monetärer als auch in emotionaler Hinsicht.

Design im Hinblick auf Veränderungen, die die Leute gerne annehmen, bedeutet, dass das Team sich der existierenden Punkte des derzeitigen Wissens und des Zielwissens ebenso bewusst sein muss wie der neuen Punkte. Feldstudien sind die ideale Technik, um die existierenden Punkte zu ermitteln, während Usability-Tests ein detailliertes Verständnis dahingehend liefern, ob das neue UX-Design mit einer akzeptablen Wissenskluft einher geht. Diese beiden Methoden sind essenziell für jedes Team, das dieses schwierige Problem anpacken muss.

Veränderungen designen, die die Leute umarmen

Es ist nicht so, dass die Leute weitreichende Veränderungen ablehnen. Sie hassen es nur, die Kontrolle zu verlieren und sich dumm zu fühlen. Wenn wir kritische Änderungen machen, riskieren wir, unsere Nutzer in diese Situation zu bringen. Wir müssen sorgfältig sicherstellen, dass wir den Veränderungsprozess in ebensolchem Maße bedacht haben wie die technologische Veränderung selbst. Nur dann gelingt es uns, Veränderungen auszuliefern, die unsere User umarmen.

Dieser Artikel wurde im Original am 28. März 2005 unter dem Titel Designing Embraceable Change von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.