Haben Sie schonmal einen Business-Plan geschrieben? Hat es Spaß gemacht?
Diese Fragen habe ich tausenden Machern, Entrepreneuren und Innovatoren überall auf der Welt gestellt, und das habe ich herausgefunden:
Nur 30 Prozent haben jemals einen Business-Plan geschrieben und weniger als zwei Prozent hat der Prozess Freude bereitet.
Die Investoren (und Stakeholder) im Raum habe ich etwas anderes gefragt: "Haben Sie den gesamten Business-Plan gelesen?" Auch hier haben weniger als zwei Prozent angegeben, das zu tun – und eine Präferenz für Executive Summaries von einer Seite Umfang, Foliensätze von zehn Seiten und dreißigsekündige Elevator Pitches erkennen lassen.
Warum zwingen wir Gründer dann immer noch, Wochen damit zu verbringen, ein 40-seitiges Dokument zu schreiben, das dann niemand liest?
Wenn wir "Ist der Business-Plan tot?" googeln, finden wir dutzende von Artikeln, die bis 2010 zurückreichen und den Tod des Business-Plans proklamieren. Allerdings macht es der Business-Plan wie das Faxgerät – er weigert sich zu sterben.
Der beste Grund, den ich dafür gefunden habe, ist der, dass Institutionen, die nach wie vor Business-Pläne fordern, in Verhaltensweisen der Vergangenheit gefangen sind. Sie fordern einen Business-Plan, weil sie immer einen gefordert haben. Und Entrepreneure haben keine andere Wahl, als dem zu folgen.
In diesem Artikel will ich Argumente dafür liefern, dass der Business-Plan ein Relikt ist, und zeigen, was man stattdessen nutzen sollte und wie man einen effektiveren Business-Plan schreibt, falls man nicht darum herumkommt.
Die Aufgabe des Business-Plans
Historisch betrachtet, wurde der Business-Plan als Fundraising-Instrument genutzt. Punkt. Andere mögen utopischere Ziele anführen, aber ich habe noch nicht ein Team gefunden, das seinen Business-Plan über die Fundraising-Veranstaltung hinaus aktuell hält.
Ein Unternehmen zu gründen, war einmal sehr kapitalintensiv. Und die einzige Option für Entrepreneure bestand darin, einen Business-Plan zu erarbeiten, der ihnen half, sich als ein vielversprechendes Investitionsobjekt darzustellen – basierend auf ihrer Fähigkeit, den perfekten Plan zu pitchen.
Aber die Welt hat sich verändert.
Server, Software-Lizenzen und Büroräume, für die man einst zehntausende Doller vorstrecken musste, kosten heute fast gar nichts. Angesichts geringerer Startup-Kosten und Methoden wie Lean Startup brauchen wir keine großen Kapitalmengen mehr. Von Tag eins an können wir damit beginnen, die Risiken unserer Idee zu reduzieren.
Die beste Evidenz für einen Plan, der funktionieren wird, ist nicht das Pitchen einer fiktiven Geschichte darüber, was passieren könnte, sondern einer tatsächlichen Geschichte darüber, was wirklich passiert ist, als die Idee mit Kunden zusammentraf – auch bekannt als Traction.
Traction ist die Rate, mit der wir monetarisierbaren Wert von Kunden abschöpfen.
Wenn wir ins Büro eines beliebigen Stakeholders kommen und den Beginn einer Hockeyschläger-Kurve zeigen, tritt der Pawlowsche Reflex ein und wir brauchen nicht viel mehr zu tun. Der Stakeholder bittet uns, Platz nehmen, und will unsere Idee verstehen.
Traction – und kein Plan für Traction – ist das, was sowohl Investoren als auch Entrepreneure ultimativ einfordern sollten.
Business-Pläne versus Business-Planung
Leider haben zu viele Entrepreneure sich in das andere Extrem geschwungen und ihr Heil in einem Kein-Plan- oder Just-do-it-Ansatz gesucht, während sie nach Traction suchen.
Ich glaube nicht, dass das irgendwie besser ist.
Zwar bauen wir mehr Produkte als je zuvor, aber viele von ihnen schaffen es nie bis zum Product/Market Fit und scheitern.
Zu versuchen, ein Business ohne jede Planung aufzubauen, ist wie ein Haus ohne Bauplan errichten zu wollen. Und ein Haus ist im Vergleich weniger komplex und weniger unsicher als ein Unternehmen.
Deshalb treffe ich eine Unterscheidung zwischen Business-Plänen und Business-Planung. Ein bin ein großer Verfechter des Letzteren.
Das Hauptproblem, das ich mit dem Business-Plan habe, ist nicht seine Intention, sondern sein Format. Ein Arbeitsergebnis zu verlangen, das nicht gelesen wird, ist eine Form von Verschwendung. Weiterhin ist die Tätigkeit des Innovierens mit erkennbaren Unbekannten und noch viel mehr nicht erkennbaren Unbekannten verbunden. Während wir Erstere dokumentieren können, lassen sich Letztere nur durchs Tun aufdecken.
Wir brauchen eine neue Generation leichterer und schlankerer Business-Planning-Werkzeuge, die sowohl der neuen Realität als auch den Anforderungen von Machern und Investoren mit ihren unterschiedlichen Weltsichten Rechnung tragen.
Eines dieser Tools stellt der Autor morgen im zweiten Teil des Artikels vor.
