GOLEAN? Nein, das ist nicht irgendein aufdringlicher Schlachtruf, nun endlich "lean" zu sein. Es ist eine Eselsbrücke für ein Wachstums-Framework, das ich in meinem letzten Buch entwickelt habe: Scaling Lean. Es greift zurück auf Lean-Startup-Prinzipien und Systemdenken:
Goal
Observe & Orient
Leverage
Experiment
Analyze
Next Action
Warum reicht die Build-Measure-Learn-Schleife nicht aus?
Der Build-Measure-Learn-Kreislauf, kodifiziert von Eric Ries, versorgt das Lean Startup mit Energie und zieht seine Inspiration aus der naturwissenschaftlichen Methodik. Das Äquivalent, das diesem Kreislauf am nächsten kommt, ist die Durchführung eines Experiments. Aber selbst in der Naturwissenschaft reicht es nicht aus, einfach Experimente durchzuführen.
Bevor sie experimentieren, entwickeln Wissenschaftler Modelle. Sie nutzen diese Modelle, um Hypothesen zu formulieren und Konsequenzen zu berechnen, die sie dann durch Experimente validieren (oder genauer gesagt: invalidieren).
Genauso müssen auch Entrepreneure mit (Geschäfts-)Modellen beginnen. Sogar im originalen Lean Thinking, das ebenfalls Einfluss auf das Lean Startup hatte, gibt es einen Planungsschritt vor der Umsetzung (oder vor dem Tun) – einen, den wir in unserem Überschwang fürs Agieren oft überspringen oder dem wir zumindest nicht genügend Aufmerksamkeit widmen.
Zudem sind Startups keine perfekte Wissenschaft. Zwar ist validiertes Lernen im Erfolgsfall einfach zu bestätigen, doch wir müssen uns eher darauf einstellen, aus der Invalidierung (gescheiterte Experimente) oder trotz scheinbar uneindeutiger Resultate zu lernen. Dies erfordert oft einen zusätzlichen Schritt jenseits des "Lernens".
GOLEAN ersetzt den Build-Measure-Learn-Experimentierzyklus nicht, sondern erweitert ihn um zusätzliche Schritte der Modellierung, Planung und Systematisierung.
Warum die Betonung auf Wachstum?
Innovation ist der Prozess, eine Erfindung in ein Geschäftsmodell zu transferieren, aber wir brauchen einen Wachstumsprozess, um das volle Potenzial eines Geschäftsmodells in die Realität umzusetzen – es also vom Problem/Solution Fit zum Product/Market Fit und von dort aus zur Skalierung zu bringen.
Während ich dafür eintrete, eine stufenweise Wachstumsstrategie zu verfolgen, muss doch jedes Business von Tag eins an ein Wachstums-Mindset kultivieren. Die erste Aufgabe eines jeden Unternehmens besteht darin, von null auf einen Kunden zu wachsen (der Singularitätsmoment eines Produkts). Jedes Business muss sich dann von einem auf zwei Kunden verdoppeln, dann von zwei auf vier und so weiter. Wachstum ist also eine universelle Direktive. Der einzige Unterschied ist, wie viele Male und wie oft die Verdoppelung geschieht.
Facebook beispielsweise hat sich 30 Mal in acht Jahren verdoppelt, um eine Milliarde Nutzer zu erreichen. Ein anderes Geschäft könnte in vier Jahren von einem auf 1.000 Kunden gehen und sich zehn Mal verdoppeln.
Damit wollen wir uns dem GOLEAN-Framework zuwenden ...
Goal - Wie messen wir Erfolg?
Es ist nichts Ungewöhnliches daran, mit Zielen zu starten, aber zu oft sind Ziele entweder zu groß, zu unscharf oder zu viele – was zu einer Dichotomie der Fortschritts-Stories führt.
Statt auf das maximale Kurspotenzial unserer Idee abzuzielen (das anfangs schwer zu beschätzen ist), sollten wir getimeboxte minimale Erfolgskriterien anvisieren.
Das minimale Erfolgskriterium ist das kleinste Ergebnis in x Jahren, bei dessen Erreichen wir das Projekt als Erfolg erachten würden, wobei x <= 3 ist.
Statt zu viele Ziele anzustreben, sollten wir eine einzelne Traction-Metrik definieren und anpeilen.
Traction ist die Rate, zu der ein Geschäftsmodell monetarisierbaren Wert von seinen Kunden abgreift.
Traction bemisst den Output unseres Geschäftsmodells und dient als unmissverständliches Maß für Fortschritt – eines, das sowohl Investoren als auch Entrepreneure nach rechts und oben gehen sehen wollen.
Der alte Weg, das zu tun:
- Einen Business-Plan schreiben
- Eine Tabelle mit Excel-Magie erstellen
- Mehrere Ziele anpeilen
Der neue Weg, dies zu tun:
- Ein Lean Canvas ausfüllen
- Eine Fermi-Überschlagsschätzung erstellen
- Ein Ziel anpeilen
Observe & Orient - Wo stehen wir heute?
Mit unserem definierten Ziel kartieren wir unseren Fortschritt gegen ein projiziertes Traction-Modell wie folgt:
Unseren Fortschritt auf diese Weise zu positionieren, erlaubt es uns zu identifizieren, in welchem Stadium des Produkt-Lebenszyklus' wir uns befinden, was uns wiederum zeigt, welche Arten von Strategien und Taktiken wir anwenden könnten, um zu wachsen.
Doch unsere Traction-Metrik dient zwar als verlässlicher Kilometerzähler, aber sie sagt uns nicht, wie wir im Zweifel den Kurs korrigieren. Einfach zu hoffen, zu wünschen oder gewillt zu sein, mehr Traction zu erreichen, wird es nicht bringen. Wir müssen unsere Traction-Metrik weiter dekonstruieren – wir müssen den Fokus vom Output auf die Inputs unseres Traction-Modells verschieben.
Statt hinter hunderten von Zahlen herzujagen, starten wir mit lediglich fünf: AARRR. Das Bild unten zeigt den Kundenfabrik-Blueprint, eine systemische Sicht auf Dave McClures Piratenmetriken. Mappen wir jede davon mit dem Set messbarer Nutzeraktionen, die zu ihnen hinauf führen, und bauen ein unternehmensweites Dashboard, das wir wöchentlich auf den aktuellen Stand bringen.
Fortschritt ist relativ und kann nicht durch einen einzelnen Schnappschuss determiniert werden.
Der alte Weg, dies zu tun:
- Alles messen
- In einem Meer von Daten ertrinken
Der neue Weg, dies zu tun:
- Fünf Makro-AARRR-Metriken messen
- Ein unternehmensweites Dashboard erstellen
Morgen erscheint der zweite Teil dieses Artikels, der dann die Stadien Leverage, Experiment, Analyze und Next Action behandelt.
