Ich bin sicher, dass Sie schon mal Simon Sineks TED-Vortrag über den Golden Circle gesehen haben, in dem er beschreibt, wie großartiger Leader kommunizieren: Sie beginnen mit dem Warum (oder dem Zweck), dann beschreiben sie das Wie (oder das Wertversprechen) und schließlich erklären sie, was sie tun.
Ich finde, der Golden Circle ist ebenso anwendbar, wenn man eine neue Idee oder ein Projekt dekonstruiert oder kartiert. Er passt sehr gut zur Vision-, Strategie- und Produkt-Pyramide, der Sie wahrscheinlich ebenfalls schon begegnet sind.
Der Fehler, den zu viele Entrepreneure begehen, besteht darin, diese Pyramide empor zu eilen und sich verfrüht in ihr Produkt zu verlieben. Das ist der klassische Build-first- oder Solution-first-Ansatz, der tendenziell dazu führt, dass wir uns mit dem beschäftigen, was wir bauen (Produkt), statt uns erst die erforderliche Zeit zu nehmen, um zu einer Vision (warum) und zu einer Strategie (wie) zu kommen.
Vision und Strategie sind fundamentale Elemente, ohne die selbst ein gutes Produkt nicht am Markt bestehen kann.
Die Herausforderung ist natürlich, dass Vision, Strategie und Produkt allesamt variierende und oft unscharfe zeitliche Horizonte haben – wodurch es problematisch ist, sie zugleich auf eine Linie zu bringen und aktionabel zu halten.
In diesem Artikel umreiße ich die 3x3x3-Perspektive, die wir bei LEANSTACK nutzen, um Entscheidungen hinsichtlich Vision, Strategie und Produkt miteinander zu verknüpfen.
Zuerst das Warum in Ordnung bringen
"Wenn du nicht weißt, wohin du gehst, führt jede Straße dich dorthin."
Lewis Carroll, entlehnt aus "Alice im Wunderland"
Vor einigen Jahren habe ich ein junges Startup-Team bei einem Accelerator getroffen. Ein paar Monate später waren sie bei anderem anderen Accelerator in Dänemark. Und dann begegnete ich ihnen nochmals, diesmal bei einem Accelerator in den USA. An diesem Punkt setzte ich mich mit ihnen zusammen und riet ihnen, ihren Ansatz ernsthaft zu überdenken. Sie hatten ganz klar kein Problem, in einen Accelerator zu kommen; das Rauskommen war das Problem. Sie schafften es bei keinem Accelerator, Investitionen zu generieren, und trieben ihre Idee nicht voran. Accelerator-Surfen war eine Strategie, die offensichtlich nicht funktionierte, und den Gründern wäre besser mit Boostrapping oder einem Pivot ihrer Idee gedient gewesen.
Die meisten Leute denken nicht intensiv genug über ihr Warum nach, denn das kann eine tiefgreifende und oft unangenehme Übung sein. Aber ohne ein Warum zu starten, ist ungefähr wie zu einem Roadtrip aufzubrechen und kein ungefähres Ziel vor Augen zu haben. Das kann anfangs aufregend und abenteuerlich sein, sich aber schnell zu einer ziellosen und schmerzhaften Wanderung entwickeln – vor allem wenn jeder Mitgründer ein anderes Ziel im Sinn hat.
Über das Warum nachzudenken, hilft uns, unser Ziel in zwei Bestandteile zu dekonstruieren: den Zweck und die minimalen Erfolgskriterien. Wenn Sie mit OKRs vertrauet sind, sehen Sie hier eine hübsche Parallele. OKR steht für Objectives und Key Results und ist ein Zielsetzungs-Framework, das bei Intel entwickelt wurde und nun in vielen Unternehmen zum Einsatz kommt, darunter Google, LinkedIn und Uber.
Es funktioniert dadurch, dass wir zunächst unsere ambitionierten Qualitätsziele (Objectives) umreißen müssen und dann unsere spezifischeren quantitativen Metriken, um dieses Ziel zu messen (Key Results).
Sehen wir uns nun an, wie wir das auf unser Warum anwenden können.
Qualitativ: Warum existieren wir?
Um zu unserem Zweck zu kommen, sollten wir uns zunächst mit der folgenden Frage beschäftigen:
"Was außer Geld will ich mit diesem Projekt erreichen?"
Denken wir über die Kundensegmente nach, die wir bedienen möchten und warum. Welche Probleme oder Aufgaben wollen wir für sie lösen bzw. erledigen? Wird das Lösen dieser Probleme eine ausreichend signifikante Auswirkung auf ihr Leben haben? Was ist für uns drin?
Quantitativ: Wie messen wir die Wirkung?
Hier können die Dinge schnell unscharf werden. Statt zu versuchen, eine maximal positive Preisentwicklung für unsere Idee abzuschätzen (was akkurat so gut wie unmöglich ist), sollten wir uns auf unser minimales Erfolgskriterium fokussieren.
Das minimale Erfolgskriterium ist das kleinste Ergebnis ab jetzt in drei Jahren, bei dessen Erreichen wir das Projekt als Erfolg erachten würden.
Einige Beispiele:
- 100.000 Buchexemplare in drei Jahren verkaufen
- Zehn Millionen Dollar Umsatz in drei Jahren erzielen
- Einer Million Startups in drei Jahren zum Start verhelfen
Auch wenn unsere Vision über drei Jahre hinausgeht (was der Fall sein sollte), sollten wir uns nur auf die ersten drei Jahre konzentrieren. Niemals wird uns jemand dafür bestrafen, unser Ziel nach oben zu korrigieren. Kein Ziel zu haben – das bringt uns in Schwierigkeiten.
Ich finde, dass drei Jahre für die meisten Ideen die richtige Zeitdauer sind, um sie über den Product/Market Fit hinaus in die beginnende Skalierung zu bringen. Das ist so weit, wie wir gerade noch sinnvoll vorherzusagen versuchen können. Dies ist die erste Drei in der 3x3x3-Perspektive.
Ich behandle detaillierte Schritte, um das minimale Erfolgskriterium festzulegen, in meinem Buch Scaling Lean. Auch hier habe ich darüber geschrieben.
Dann mögliche Wies zum Erreichen des Warums formulieren
"Die Essenz einer Strategie ist zu wählen, was man nicht tut."
Michael Porter
Nach der Definition unseres grob geschätzten Ziels besteht der nächste Schritt darin, eine potenziell machbare Roadmap zu skizzieren, um dorthin zu gelangen. Zu viele Entrepreneure steigern sich vom ersten Tag an in Skalierungsrisiken hinein – eine verfehlte Priorisierung und eine Haupt-Todesursache für Startups (und Innovationsprojekte). Wir sollten natürlich eine übergreifende Strategie für das Erreichen unseres Ziels entwerfen, doch wir können es uns nicht leisten, alles von Tag eins an zu implementieren.
Ein effektiverer Ansatz besteht darin, uns selbst die Erlaubnis zum Skalieren in Stufen zu geben – speziell in Mal-zehn-Stufen, worüber ich hier geschrieben habe.
Eine gute Roadmap sollte unsere signifikanten Meilensteine auf dem Weg benennen. Das hilft uns nicht nur, unsere Reise zu kartieren, es prägt auch die Strategien (wie), die wir einsetzen könnten, um dorthin zu kommen.
Wie unser Warum haben auch unsere Wies qualitative, quantitative und Timeboxing-Elemente. Ich empfehle, alle Strategien auf 90 Tage oder drei Monate zu timeboxen. Das ist die maximale Zeitspanne, die wir uns für die Entscheidung geben, einen Pivot anzugehen (Kursänderung), durchzuhalten (Intensivierung) oder den Reset-Knopf zu drücken (die Strategie verwerfen). Dies ist die zweite Drei in der 3x3x3-Perspektive.
Beispiel:
- Qualitativ: Problem/Solution Fit erreichen
- Wie: Ein Mafia-Angebot nutzen (Problem/Solution-Interviews)
- Quantitativ: Mit 30/Trials pro Monat anfangen
- Timebox: Drei Monate
Schließlich die Wies iterativ testen
"Wenn es dem Experiment widerspricht, ist es falsch."
Richard Feynman
Das Lean Startup strahlt so richtig, wenn es darum geht, große Ideen mithilfe kleiner und schneller additiver Experimente und mithilfe des Build-Measure-Learn-Zyklus' zu testen. Aber das bloße Durchführen von Experimenten reicht nichts aus.
Wir müssen unsere Experimente dahingehend priorisieren, wo wir uns im Hinblick auf unsere Roadmap befinden, und unsere Experimente kontinuierlich auf Basis der Lern-Feedback-Schleife aus unseren Experimenten und Metriken justieren.
Aus diesem Grund skizzieren wir für unsere Drei-Monats-Strategien anfangs nur Validierungsplan-Abrisse, die auf einer hohen Ebene angesiedelt sind, und geben den tatsächlichen Details dreiwöchige Lean-Sprint-Iterationen, um sich zu enthüllen. Ja, das ist die letzte Drei in der 3x3x3-Perspektive.
Warum drei Wochen? Aus dem Agile-/Scrum-Backround kommend, hatten wir bereits zweiwöchige Build-Sprints durchgeführt. Wir haben einfach eine zusätzliche Woche fürs Messen und Lernen hinzugefügt, und wir konnten sie ziemlich einfach integrieren, ohne zu viel zusätzlichen Overhead zu generieren.
Wenn Sie mehr über die Mechaniken von LEAN Sprints erfahren möchten, lesen Sie diesen Artikel.
Die 3x3x3-Perspektive
Die Visualisierung unten fasst die 3x3x3-Perspektive mit einigen Tools und Artefakten, die wir nutzen, zusammen:
Es ist wichtig hervorzuheben, dass die Reise auf die Pyramide hinauf niemals die direkteste und kürzeste ist, sondern eine, die auf und ab geht und gespickt ist mit Erkundungen, die unsere miteinander verflochtenen Elemente Vision, Strategie und Produkt beeinflussen.
Der Grund, warum ich den Aspekt Timeboxing so stark hervorhebe, ist der, dass Zeit unsere wertvollste Ressource ist. Anders als andere Ressourcen, bewegt sich die Zeit nur in eine Richtung.
Wenn wir die Story unseres Fortschritts also umreißen, sollten wir drei Perspektiven berücksichtigen:
- Was ist unser Drei-Jahres-Ziel – Zweck und minimales Erfolgskriterium?
- Was ist unser Drei-Monats-Ziel und wie gedenken wir, es zu erreichen – Validierungsplan und Strategie?
- Was werden wir in den nächsten drei Wochen tun, um unsere Strategien zu testen – Experimente und Lean-Sprints?
Die Visualisierung
Wenn wir diese Reise als Einheiten von Sprints visualisieren, erhalten wir dies:
Wir haben nur rund 48 Sprints, um von der Idee zur beginnenden Skalierung zu kommen. Diese Zeit vergeht viel schneller, als man denkt. Stellen wir besser sicher, dass jeder Sprint zählt.
