Irgendwo in den Tiefen von Netflix gibt es ein Team, dessen Hauptverantwortlichkeit darin liegt zu gewährleisten, dass sich die Bits schnell bewegen. Da Netflix seinen Kunden mit Video-Streaming dient, stellen sie sicher, dass die Videodaten den Server auf prompte und effiziente Weise verlassen.

In diesem Team dreht sich alles um die Performance der Server und Netzwerke. Sie nutzen Begriffe wie Bandbreite, Durchsatz, Latenz, Ausfallsicherheit und Effizienz. Sie fühlen sich wohl inmitten all der Details rund um die Bewegung der Daten.

Die Mitglieder dieses Teams sind Techniker. Sie entwerfen, entwickeln und warten ein sehr komplexes System, das performant sein muss. Das erfordert all ihre Zeit und noch einiges mehr. Im Bereich Systemtechnik gibt es nur wenige Jobs, die technischer sind als ihre.

Und doch durchlaufen diese Techniker in genau dem Moment, in dem der Video-Stream eines Netflix-Zuschauers stoppt und diese rotierende Animation erscheint, die indiziert, dass der Player nun auf weitere Daten wartet, einen dramatischen Wandel. Sie werden zu UX-Designern.

Sie haben Entscheidungen bezüglich des Systems getroffen. Diese Entscheidungen betrafen die Bandbreite, den Durchsatz, die Latenz und die Ausfallsicherheit. Diese Entscheidungen haben einen enormen Einfluss auf das Nutzererlebnis des Zuschauers. Die Teammitglieder hatten sich selbst nicht als UX-Designer betrachtet, und ich wette, auch niemand sonst in der Organisation, aber sie sind es und sie wirken auf dramatische Weise auf die Erfahrung des Kunden ein.

Wenn jemand das Erlebnis des Users beeinflusst, wird er in diesem Moment zu einem User-Experience-Designer. Sein Einfluss mag kein positiver sein. Sein Wissen über UX-Design-Prinzipien mag klein sein, vielleicht gar nicht existent. Doch da er auf das Erlebnis des Nutzers einwirkt, ist er ein Designer, wenngleich ein inoffizieller.

Inoffizielle Designer sind in den meisten Organisationen essenziell

Design ist schwer zu definieren. Wir erkennen es, wenn wir es sehen. (Auf jeden Fall erkennen wir schlechtes Design, wenn wir es erleben.) Den Begriff zu beschreiben, hat sich jedoch als tückisch erwiesen.

Vor Jahren bin ich aber auf eine Definition gestoßen, die ich recht lieb gewonnen habe:

Design ist das Übersetzen von Intention.

Ein Designer hat die Intention, die Welt irgendwie zu verändern. Vielleicht hat er die Intention, Leuten dabei zu helfen, produktiver zu sein, sie zu begeistern, es ihnen angenehmer zu machen oder sie besser zu unterhalten. Wenn Teams designen, verwirklichen sie ihre Intention in der echten Welt. Sie übersetzen ihre Intentionen.

Die Performance-Techniker bei Netflix haben eine starke Intention. Ihr Ziel besteht darin sicherzustellen, dass das Zuschauererlebnis niemals unterbrochen wird, weil das Netzwerk und die Server nicht mit dem Video mithalten können. Bei jeder Entscheidung, die sie treffen, geht es um die Übersetzung dieser Intention in die Welt des Zuschauers.

Performance-Techniker sind nicht die einzigen Leute, deren Entscheidungen das Erlebnis des Nutzers beeinflussen. Wenn sich Produktmanager im Hinblick auf Features entscheiden oder Datenbank-Entwickler hinsichtlich des Datenmodells, treffen sie Entscheidungen, die beeinflussen, wie das Design funktionieren wird. Entscheiden sie sich richtig, wird das Design für die User gut funktionieren. Entscheiden sie sich anders, wird sich das Design vielleicht schwerfällig und frustrierend anfühlen.

Eine Organisationen mag zwar ein Team mit designierten Designern haben, doch das hält all diese anderen Leute nicht davon ab, Design-Entscheidungen zu treffen. Unter die Kontrolle zu behalten, unternehmen manche Organisationen konzentrierte Anstrengungen, um die Design-Entscheidungen den Händen dieser inoffiziellen Designer zu entreißen.

Aber in den meisten Unternehmen gibt es zu viele Entscheidungen und zu wenige offizielle Designer. Sie können nicht jede Entscheidung treffen, die Performance, Funktionalität oder Datenbank betrifft. Letztlich sind die offiziellen Designer darauf angewiesen, dass die inoffiziellen Designer selbst gute Design-Entscheidungen treffen.

Die Wirrungen von Belohnungssystemen

Am meisten scheint es die offiziellen Designer zu frustrieren, wenn diese inoffiziellen Designer schlechte Design-Entscheidungen treffen. Da diese inoffiziellen Designer die Prinzipien guten Designs nicht kennen – zum Beispiel wissen sie nicht unbedingt, dass der User an erster Stelle steht –, stehen die Wetten schlecht, dass sie sich richtig entscheiden.

Zu allem Übel werden die Vorgesetzten der inoffiziellen Designer oftmals für Dinge belohnt, die nichts damit zu tun haben, den Nutzer glücklich zu machen. Sie werden für das Erreichen von Geschäftszielen (wie die planmäßige Auslieferung), für die Reduzierung von Kosten oder für eine Liste mit Wettbewerbsvorteilen belohnt.

Diese liebenswürdigen Ziele können mit großartigen Nutzererlebnissen in Konflikt stehen. Manchmal dauert es länger, ein ausgezeichnetes Nutzererlebnis zu entwickeln, da es Zeit braucht für Nutzerforschung und für die Erkundung der Bedürfnisse der User. Es kann mehr kosten, wenn wir Nutzerforschung betreiben und Iterationen durchlaufen, statt die erste Sache zu bauen, die uns in den Sinn kommt. Und mehr Funktionen erhöhen oftmals die Komplexität des Produkts, wodurch sich der Wert für den Kunden verringert und die Support-Kosten in die Höhe getrieben werden.

Diese inoffiziellen Designer tappen in die Falle, die für jeden Designer gefährlich ist: Sie verlieben sich in die Idee, die sie hatten. Ein Produktmanager verliebt sich vielleicht in die Idee hinsichtlich einer neuen Funktion, weil sie cool und glänzend erscheint – und nicht weil sie irgendwelche Probleme löst, die die Nutzer haben.

Großartige Designer verlieben sich nicht in ihre Lösungen.
Großartige Designer verlieben sich in die Probleme der User.

Normalerweise ist es nicht das Ego, das sie dazu bringt, sich in Ideen zu verlieben. Schuld ist, dass sie den Problemen der Nutzer wenig bis gar nicht ausgesetzt sind. Ohne Nutzerexposition haben sie keine Möglichkeit, ihre Ideen zu validieren. Ohne Daten aus irgend einer Form von Validierung bleibt nur eine Meinung übrig. Und es gibt keinen Weg, eine Meinung zu beeinflussen, wenn es keine Daten gibt.

Das Belohnungssystem macht alles noch komplizierter. In vielen Organisationen wird die Auslieferung von Funktionen höher prämiert als das Lösen von Kundenproblemen. Natürlich fühlen sich Produktmanager – wie jeder andere auch – zu Dingen hingezogen, für die sie belohnt werden.

Das bedeutet, dass diejenigen Leute, die für das Bonussystem des Unternehmens verantwortlich sind, ebenfalls das Design beeinflussen. Sie haben ihre Intention in die Organisation übersetzt und in diesem Zusammenhang Entscheidungen getroffen, die das Design-Ergebnis tangieren.

Der einzige Weg, der zu besseren Entscheidungen der inoffiziellen Designer führt, besteht darin, an der Entwicklung eines Belohnungssystems zu arbeiten, in dem das Lösen der Kundenprobleme an erster Stelle steht. Und um das zu tun, müssen wir die Organisation als Ganzes auf einen gemeinsamen Stand dahingehend bringen, was die Probleme der Kunden sind.

Experience Maps helfen, Probleme zu verstehen

Seit Urzeiten hat die Menschheit Karten genutzt, um zu kommunizieren. Karten zeigen, wo wir sind und wo wir sein wollen. Sie kommunizieren die Beziehung zwischen den Elementen, die sie enthalten.

Was UX-Design anbelangt, kartieren wir Nutzererlebnisse. Diese Karten haben unterschiedliche Formen. Customer Journey Maps zeigen, wie sich unsere Nutzer durch unser Design arbeiten. Häufig werden dabei die frustrierenden Momente entlang des Wegs neben den erfreulichen hervorgehoben. Service Blueprints beschreiben, wie die Organisation sich mit dem Kunden verbindet. Oft werden dabei die unsichtbaren Schritte enthüllt, die bei jeder Aktion auftreten, die ein Kunde unternimmt. Empathy Maps erkunden, was unsere Kunden sehen, denken, sagen und fühlen, wenn sie mit unseren Designs interagieren. Und System Relationships Maps beschreiben, wie die zugrundeliegenden Teile des Systems mit den anderen interagieren, um das Gesamterlebnis des Nutzers zu produzieren.

Anhand von Karten wie diesen erkunden wir mit den inoffiziellen Designern und ihren Prämien auslobenden Stakeholdern die Probleme der User. Wir können zeigen, wo unsere Kunden geringere als die intendierte Qualität erhalten, wo unser Design Frustration erzeugt und wie diese Probleme die Art und Weise ändern, wie die Leute mit unseren Designs interagieren. Wir können zeigen, wann Kunden den Support anrufen (was die Kosten nach oben treibt), wo Nutzer Features meiden (was den Mehrwert reduziert) oder wo potenzielle Kunden sich abwenden (was die Verkäufe senkt).

Sich die Karte von jemand Anderem anzusehen, kann funktionieren. Allerdings haben wir festgestellt, dass es ein effektiverer Ansatz ist, wenn diese inoffiziellen Designer und Prämien auslobenden Stakeholder selbst an der Erstellung der Karten beteiligt sind.

Karten zu erstellen, ist mächtig

Wenn wir jene essenziellen Einflussnehmer in den Prozess des Daten-Sammelns involvieren und dies auf der Karte widerspiegeln, ist es am Wahrscheinlichsten, dass es bei ihnen "Klick macht". Sie sehen, woher die Schmerzen der Kunden kommen. Sie sehen, wie ihre Entscheidungen zu dem Resultat geführt haben, das wir vor uns haben.

Es ist dieser Akt des Zur-Feder-Greifens, der am mächtigsten ist. Derjenige zu sein, der den Punkt zeichnet, an dem User frustriert sind, bringt die Leute dazu, dies ändern zu wollen. Und um das zu ändern, zu müssen sie die Art und Weise ändern, wie sie Entscheidungen treffen.

Es ist einfach, wirklich. Viele Male haben wir gesehen, wie sich gewaltige Änderungen nur daraus ergeben haben, dass wir den bestbezahlten Stakeholder im Raum gebeten haben aufzuzeichnen, was er aus unserer Untersuchung gelernt hat. Die Leute gehen aus diesem Kartierungserlebnis mit einer starken Motivation heraus, die Karte zu ändern und voranzukommen.

Zum ersten Mal erkennen diese inoffiziellen Designer und Prämien auslobenden Stakeholder, wie sich ihre Entscheidungen auswirken. Die Stakeholder sehen, wie die Belohnungen das Unternehmen in die falsche Richtung manövrieren. Das Ergebnis ist geteiltes Wissen und ein gemeinsamer Sinn dafür, wo die Probleme der Kunden liegen, und dies treibt das künftige Denken an.

Und das nur dadurch, weil wir alle versammelt haben, um eine einfache Karte zu zeichnen.

Dieser Artikel wurde im Original am 5. April 2017 unter dem Titel The Power of Experience Mapping von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.