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Wohl jeder, der längere Zeit in einem klassisch geprägten Unternehmen tätig ist oder war, hat schon Dialoge wie diesen erlebt:

- Was machst du gerade?
- Aufgabe XY erledigen.
- Aber das ist doch völliger Quatsch.
- Ja, Anweisung vom Chef halt.

Ich nehme da unser Unternehmen gar nicht aus, das auch mal recht klassisch strukturiert und organisiert war, mit Abteilungen, Abteilungsleitern und allerlei Overhead, den wir in der Retrospektive – um es mit Lars Vollmer zu sagen – getrost als Business-Theater bezeichnen können.

Mitarbeiter haben bestimmte Dinge nur getan, um ihre Zielvereinbarungen zu erreichen, aber nicht um Kundenprobleme zu lösen. Entscheidungen sind in zentralen Lenkungskreisen gefallen statt nah am Kunden. Ich selbst habe mit "Ich würde dich bitten, dass du..." getarnte Anweisungen gegeben. (Manch ein Kollege hat darüber mit den Augen gerollt und dann murrend eine Aufgabe erledigt, die er für sinnlos hielt. Wahrscheinlich lag er mit dieser Einschätzung auch oft genug richtig. 😛 )

Darüber sind wir hinweg. Aber es war eben typisches Business-Theater, das im besten Fall eine Verschwendung von Potenzial und Arbeitszeit ist. Im schlimmsten Fall kann es aber auch gefährlich für die ganze Organisation werden.

In diesem Zusammenhang möchte ich David Marquet und sein inspirierendes Buch Turn the ship around zitieren. Marquet war Kapitän eines US-amerikanischen Atom-U-Boots und hat seine Erfahrungen mit Führung niedergeschrieben. Militär: Mehr top-down geht nicht! Aber er stellt die folgende Frage:

What happens when the leader is wrong in a top-down culture?

Die Antwort liefert er gleich hinterher:

Everyone goes over the cliff.

Führen und Folgen in einer klassischen Organisation

Niemand in einer Organisation kann ab einer bestimmten Größe alle Facetten der Arbeit in Gänze überblicken. Dazu muss man nicht in einem Konzern sein, sondern da reicht ein Unternehmen mit 140 Leuten wie unseres völlig aus.

Im klassischen Unternehmen wurde versucht, dem durch eine immer weitere Verästelung der Hierarchie zu begegnen: Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Produktleiter, Teamleiter usw. usf. Und in dieser organisatorischen Struktur ist selbst der Leiter eines 20-köpfigen Teams voll mit administrativen Aufgaben ausgelastet, zumal ihm auch noch Außenstehende wie die Personalabteilung oder irgend ein Head of Change Management permanent in die Quere kommen.

Mit den Kundenproblemen beschäftigen sich indes die Leute und die kleinen Teams an der Basis bzw. in der Peripherie. Aber sie sind passiv und folgen Anweisungen von Personen, die weiter weg vom Kunden sind als sie selbst! Das kann heute in keinem Unternehmen sinnvoll sein.

Ich habe die Absicht...

Marquet hat auf seiner USS Santa Fe einen verblüffend einfachen Mechanismus eingeführt, um passiv Folgende in aktiv Führende zu transformieren: "I intend to..."

Der frühere U-Boot-Kapitän schildert, wie er bei einer Übung feststellen musste, dass er als hierarchisch Höchstgestellter, als Führender, nicht jedes Detail und jeden Zusammenhang kannte. Sein (in jenem Fall sinnloser) Befehl wurde pflichtbewusst und ohne Fragen weiter nach unten durchgereicht – bis hin zu dem armen Kerl, der nur perplex und hilfesuchend dreinschauen konnte, weil die Ausführung des Befehls technisch unmöglich war.

Offenbar ein erhellenden Erlebnis: Marquet nahm sich vor, niemals wieder einen Befehl zu geben! Stattdessen wollte er eine Kultur etablieren, in der hierarchisch untergeordnete Personen begründete Vorhaben und Absichten nach bestem Wissen und Gewissen kundtun:

- Ich schlage vor, X zu tun, und zwar aus dem Grund Y.
- Ich beabsichtige, A in die Wege zu leiten, da dies aufgrund von B sinnvoll ist.
- Wegen 1 werden wir jetzt 2 machen.

Marquet hatte schlagartig erkannt, dass andere, hierarchisch untergeordnete, bislang passive Personen viele Situationen besser einschätzen können als der Führende – und so selbst zu Führenden werden.

Die Abkehr von Formulierungen wie Könnten wir...? oder Denken Sie, dass...? erscheint wie eine subtile Änderung des Sprachgebrauchs. Aber sie ist eine dramatische Verschiebung der Inhaberschaft und Eigenverantwortung und eine Transition von Passivität zu Aktivität.

(Die USS Santa Fe verdiente sich unter anderem Awards als bestes und kampfeffektivstes Schiff im Pazifik. Die 135-köpfige Besatzung hat neun spätere U-Boot-Kapitäne hervorgebracht.)

Ermächtigungskultur führt zu besseren Entscheidungen

Ich finde diesen Ansatz inspirierend und halte ihn im Hinblick auf die Organisation von Unternehmen für sehr mächtig. Die besseren Entscheidungen trifft, wer näher am Kunden und seinen Problemen ist. Dieses Prinzip gilt in unserer komplexen Zeit meines Erachtens uneingeschränkt.

Eine Kultur des selbständigen Treffens fundierter Entscheidungen und der Eigenverantwortung statt des bedingungslosen Ausführens ist in diesem Zusammenhang der Schlüssel. Dafür ist es nötig, Verantwortung hin zu den Mitarbeitern zu verschieben und sie selbst zur Führung ermächtigen.

Das bedeutet nicht, dass ich als Geschäftsführer Verantwortung scheuen würde. Aber wie sollten ich oder ein Lenkungskreis oder eine wie auch immer geartete zentrale Institution "aus der Ferne" zu verantwortungsvollen Entscheidungen kommen, die die Teams an der Peripherie betreffen, die viel näher am Produkt, am Kunden und am Problem sind? Wenn diese Entscheidungen gut sind und dieser Verantwortung gerecht werden, dann aus Zufall.

An dieser Ermächtigungskultur arbeite ich bei uns intensiv. Ich bemühe mich täglich, meine Kollegen dazu zu ermutigen, mich nicht zu fragen, ob oder was, sondern mir lieber mitzuteilen, dass und weshalb. Die Entscheidung des Kollegen ist besser fundiert als meine es wäre. Und ich kann mich mit Dingen beschäftigen, von denen ich mehr verstehe als von diesem spezifischen Problem.

Das Übertragen von Führung braucht Vertrauen

Marquet schreibt, dass seine Offiziere und Matrosen die neue Ermächtigungskultur schnell adaptiert haben. Mag sein, dass ein Atom-U-Boot der US-Navy tatsächlich flexibler ist ist als manche Unternehmen. 😀 In denen dauert so eine Transition lange und klappt oft nur ansatzweise, wenn sie denn überhaupt gefördert wird.

Die Ursache dafür ist aber selten bei den Mitarbeitern zu suchen. Häufig liegt der Hund vielmehr beim (mittleren) Management begraben: Die sogenannte formale Struktur des Unternehmens sieht Veränderung und Ermächtigung als Bedrohung an. Vertrauen als organisatorisches Konzept kennt sie nicht.

Aber Vertrauen ist das Fundament, wenn Mitarbeiter selbst zur Führung ermächtigt werden sollen. Ich vertraue meinen Kollegen und den Teams, die sie bilden. Die Angestellten in Unternehmen sind keine unselbständigen Trottel, und sie sind auch nicht böswillig. Sie alle sind Experten auf ihren Gebieten. Ihnen liegt an ihren Arbeitsplätzen und somit am Wohl des Unternehmens. Wenn sie wie unselbständige Trottel handeln, dann nur deshalb, weil die formale Struktur ihrer Organisation sie dazu zwingt und dieses Verhalten von ihnen verlangt.

Sind sie dagegen dazu ermächtigt, selbst zu denken und Verantwortung und Initiative zu übernehmen, werden sie kluge Entscheidungen treffen und zu einer moderneren, flexibleren Organisation mit mehr Kundennähe und besserem Rüstzeug für Komplexität beitragen.

Was hält Sie in Ihrem Unternehmen davon ab, eine Ermächtigungskultur und Ansätze wie "I intend to..." zu fördern?

Weiterführende Infos

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