Was ist die eine Sache, die Investoren und Entrepreneure wollen? Die Antwort lautet: Traction.
Gehen wir in das Büro eines beliebigen Investors und zeigen ihm die Anfänge einer Hockeyschläger-Kurve. Damit lösen wir einen Pawlowschen Reflex aus: Der Investor wird uns einen Platz anbieten und versuchen, unser Geschäftsmodell zu verstehen.
Wie man sieht, habe ich die Y-Achse im Bild oben nicht mal bezeichnet. So mächtig ist die Signalwirkung des ausgeprägten Wendepunkts in der Hockeyschläger-Kurve...
Wenn die Dinge schnell anfangen, sich nach oben und rechts zu bewegen, indiziert dies, dass etwas Gutes passiert, dass sich noch andere Leute als ich selbst, mein Team und vielleicht noch meine Mutter für meine Idee interessieren. Das Problem ist, dass Traction für unterschiedliche Leute unterschiedliche Bedeutungen hat. Und auch sie kann missbraucht werden.
Schnell: Welches der beiden Diagramme unten signalisiert Fortschritt?
Sie haben wahrscheinlich instinktiv den Chart links gewählt. Aber sehen wir ein bisschen genauer hin. Beide Charts wurden auf Basis derselben Daten erstellt!
Das Diagramm links bildet die kumulative Zahl der Sign-ups über die Zeit hinweg ab. Die Kurve kann stagnieren, aber nie nach unten gehen. Dies ist unsere klassische Eitelkeitsmetrik. Das Diagramm rechts normalisiert die Daten und bildet die Sign-ups pro Monat ab; das ist ein akkuraterer Fortschrittsindikator – doch womöglich nicht die bessere Story zum Erzählen.
Diese Art Diagrammtrick hat funktioniert. Heute funktioniert er nicht mehr. Ein erfahrener Investor wird so eine Fassade direkt durchschauen. Das bedeutet, dass wir unser Spiel heraufschrauben und klüger im Hinblick auf Traction werden müssen.
Was ist Traction?
Traction ist die Rate, bei der ein Geschäftsmodell monetarisierbaren Wert von seinen Usern einfängt. Die richtige Traction-Metrik muss das Wachstum des Geschäftsmodells signalisieren. In anderen Worten: Traction ist der Ausstoß eines funktionierenden Geschäftsmodells.
"Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie eine Organisation Wert erschafft, ausliefert und einfängt."
Saul Kaplan, The Business Innovation Factory
Zwar müssen wir erst Wert für die Kunden schaffen, bevor wir Wert von ihnen einfangen können (auch als Bezahlt-Werden bekannt), doch das Einfangen von Wert ist das, was das Geschäftsmodell ausmacht.
Gleichwohl möchte ich hervorheben, dass monetarisierbarer Wert nicht dasselbe ist wie Umsatz. Umsatz ist ein nachgelagerter Effekt der Wertschöpfung und für sich genommen nicht sehr aktionabel. Um ein Geschäftsmodell zum Wachsen zu bringen, müssen wir die Schlüsselaktivitäten unserer User aufdecken, die als führender Indikator für künftigen Umsatz dienen. Das ist das Konzept monetarisierbaren Werts.
Dies ist eine subtile, aber kritische Unterscheidung, die man verinnerlichen muss. Ich will das mit einer Fallstudie illustrieren.
Starbucks: "The Third Place"
Inspiriert von der Vision, die italienische Kaffeehaus-Tradition in die Vereinigten Staaten zu bringen, formte Howard Schultz aus einem einzelnen Coffee-Shop ein schnell wachsendes Unternehmen. Wie bei jedem Coffee-Shop bestand das Business aus dem Verkauf von Kaffee. Wir könnten Traction in Form der Anzahl verkaufter Tassen messen, aber wie der Umsatz ist das ein nachgelagerter Effekt und für sich nicht besonders aktionabel. Es sagt uns nichts darüber, wie wir Leute dazu zu bringen, mehr Kaffee zu kaufen. Die Milliarden-Dollar-Einsicht ging auf die Untersuchung zurück, welche Schlüsselaktivitäten die Leute dazu brachten, zu Starbucks zu kommen und ihren Kaffee zu kaufen.
Sie stellten fest, dass etliche Leute zu Starbucks kamen, Kaffee bestellen und dann, statt zu gehen, ein Laptop rausholten und zu arbeiten begannen. Bald schon gesellten sich andere Personen für ein Meeting dazu. Das wiederholte sich mehrmals am Tag mit diversen Gruppen. Dies war zu einer Zeit, in der Starbucks kein sonderlich komfortabler Ort zum Arbeiten war: Es gab keine Grafiken an den Wänden, die Stühle waren nicht bequem, fürs Wifi musste man zahlen und für die Toilette brauchte man einen Schlüssel.
Zwar mag dieses Verhalten (nach einer Bestellung nicht gehen) manch einen Filialleiter geärgert haben, aber die Vertriebsdaten des Unternehmens ergaben schnell, dass der Lebenszeitwert dieser Kunden viel höher war als der typischen Kunden, die einfach einen Kaffee kauften und gingen. Anders ausgedrückt: Die Zeit, die die Leute im Laden verbrachten, korrelierte mit dem Geld, das sie ausgaben.
Um zu testen, ob diese Korrelation kausal war, hat Starbucks vermutlich ein paar Testgeschäfte intensiver analysiert, ehe sie eine massive Rebranding-Kampagne rund um den Slogan "A third place between your home and office" entwickelt haben. Statt die wachsende Gruppe der Freelancer abzuweisen, luden sie sie ein. Im Grunde führten sie den ersten Coworking-Space ein, bevor es diesen Begriff überhaupt gab. Mit der Zeit rüsteten sie ihre Geschäfte nach, stellten bequeme Sofas zur Verfügung, hängten Bilder auf, boten kostenloses Wifi an – und ja: Sie schlossen auch die Toiletten auf.
Diese Einsicht führte sie von einem wachsenden Coffee-Shop-Unternehmen zu einem Multimilliarden-Konzern. Heute verkauft Starbucks nicht nur Kaffee. Sie bieten Speisen fürs Frühstück, Mittagessen und Abendessen an und in einigen ausgewählten Geschäften sogar Bier und Wein. Sie haben ihre Anstrengungen im Hinblick auf die Schlüsseleinsicht, nicht nur Kaffee zu verkaufen, sondern einen Third Place zu kreieren, vervielfacht.
Geschäftsmodell-Archetypen
Starbucks ist ein Beispiel für ein direktes Business mit einem Akteur: dem User, der zu einem Kunden wird. In dieser Art von Modell wird die Traction-Metrik von der Rate bestimmt, bei der wir Kunden erschaffen, und unser führender Indikator geht auf die Schlüsselaktivität zurück, die dies antreibt.
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Es gibt zwei weitere Geschäftsmodell-Archetypen: mehrseitig und Marketplace.
Mehrseitig
Facebook ist ein klassisches mehrseitiges Modell mit Usern und Kunden. Auch hier brauchen wir nicht Dutzende von Datenpunkten, um Traction zu kommunizieren. Facebook nutzt lediglich zwei Metriken: täglich aktive User und durchschnittlicher Umsatz pro User.
In dieser Art von Modellen repräsentieren die User einen derivativen Posten, der von den Kunden monetarisiert wird. Im Falle Facebooks besteht der derivative Posten aus (durch wiederholte Besuche getriggerten) Nutzerdaten. Dieser Posten wird monetarisiert durch Anzeigen und mithilfe von Metriken wie CPM, CPC und CPA gemessen.
Marketplace
Marketplaces sind eine spezielle Form des mehrseitigen Modells, in dem es ebenfalls zwei Akteure gibt, aber statt Usern und Kunden haben wir Käufer und Verkäufer. Airbnb ist ein klassisches Marketplace-Modell. Dieses Modell ist das komplexeste unter den den drei, weil wir beide Seiten simultan managen müssen. Wert wird für Käufer und Verkäufer geschaffen, wenn sie eine Transaktion durchführen, und wir können uns nicht auf eine Stellvertretermetrik wie die Zahl der Listings verlassen. Ein Marketplace mit umfangreichem Bestand, aber ohne Transaktionen ist nicht gesund.
Airbnb nutzt eine einzige Metrik, um das Wachstum des Geschäftsmodells zu kommunizieren; sie ist direkt auf die Traction-Metrik zurückzuführen: die Anzahl der gebuchten Nächte. Wenn diese Zahl nach oben und rechts geht, funktioniert das Geschäftsmodell.
Was ist mit anderen Modellen?
Mithilfe dieser drei grundlegenden Archetypen können wir jede Art von Geschäftsmodell extrapolieren. Als Übung könnten wir mal darüber nachdenken, wie wir ein Enterprise-Software- oder ein Non-Profit-Modell kategorisieren würden.
Nächste Schritte:
- Unser Geschäftsmodell auf Basis der drei Archetypen kategorisieren
- Unsere Traction-Metrik identifizieren
- Dann anfangen, diese Metrik wöchentlich zu kartieren, um Fortschritt zu messen
Das war ein Auszug aus meinem aktuellen Buch Scaling Lean, in dem ich Traction noch tiefer analysiere. Wenn Sie verstehen möchten, wie Sie Ihre Aha- oder Nordstern-Metrik aufdecken können, so wie Starbucks es getan hat, finden Sie das Buch hier.
