Mit Konflikten und Lösungswegen haben wir uns alle schon befasst – nur wie steht es um Konflikte, die im virtuellen Raum entstehen? Können wir mit unseren bereits erlernten Verhaltensweisen solche Konflikte lösen oder brauchen wir neue Strategien?
Neue Technologien und Software-Lösungen (wie Skype, HipChat und Slack) ermöglichen es uns zunehmend, mit Kollegen weltweit im virtuellen Raum zusammenzuarbeiten. Das spart Reisezeit, Reisekosten und Raummiete. Die wachsenden Möglichkeiten gehen mit neuen Herausforderungen einher. Wer kennt nicht die langen Anläufe, bis tatsächlich alle in der Videokonferenz mit Bild und Ton anwesend sind? Wem ist es bisher immer gelungen, Redeüberschneidungen in Telefonkonferenzen zu vermeiden? Wer ärgert sich nicht über lapidare Kommentare und fehlende Anreden im Schriftwechsel? Schnell erwachsen unterschwellige Konflikte, die einen erfolgreichen Projektverlauf blockieren. Häufig wissen wir nicht so recht, was wir daran ändern können.
Auf Basis solcher Problemschilderungen unterschiedlicher Unternehmen haben wir drei Konfliktquellen und Lösungswege ausfindig gemacht.
Konfliktquelle 1: Analoges vs. virtuelles Kommunikationsverhalten
Wir wenden unser analoges Face-to-face-Kommunikationsverhalten auf digitale Kommunikation an. Demnach erwarten wir, dass eine Videokonferenz genauso verläuft wie ein Meeting am selben Tisch.
Lösungsweg: Virtuelles Kommunikationsverhalten verändern
Eine Möglichkeit besteht im klaren Formulieren von Erwartungen, Aufgaben und Feedback. Dies beinhaltet, lieber mehr als weniger Zusatzinformationen und Verlinkungen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus lässt sich an der eigenen Erwartungshaltung arbeiten: Besser mehr Zeit für die Beantwortung von Fragen einplanen als davon auszugehen, dass tatsächlich sofort alles verstanden wird. Eine dritte Möglichkeit besteht darin, eine Person als Moderator zu benennen, die einen fließenden Austausch sicherstellt.
Konfliktquelle 2: Agile vs. nicht-agile Arbeitskulturen
Software wie Confluence, Trello und Jira wird mit einem agilen Mindset und im Kontext flacher Hierarchien entwickelt. Die Software selbst geht davon aus, dass Anwender mit einer ähnlichen Haltung und in einer ähnlichen Arbeitskultur arbeiten. Sind die Anwender jedoch in hochbürokratischen, hierarchischen Organisationen tätig, die versuchen, lediglich ihr Papier zu digitalisieren, kommen Arbeitsprozesse ins Stocken.
Lösungsweg: Enge Zusammenarbeit zwischen IT und (zukünftigen) Anwendern
Nachzuvollziehen, dass etwa ein digitales Formular einen komplexeren Aufbau hat und eine Anpassung mehr erfordert als eine Veränderung eines Word-Dokuments, beinhaltet den Austausch zwischen Personen, die tatsächlich mit den Programmen arbeiten, und jenen, die die Programme entwickeln.
Konfliktquelle 3: Verbesserung vs. Kontrolle mit Tools
Die virtuelle Zusammenarbeit geht für Projektmanager auch mit einem Verlust von Kontrolle einher. Während in der analogen Kommunikation etwa die mentale Abwesenheit oder längere Pausen von Kollegen auffallen, ist dies in einem Chat weniger sichtbar. Durch weniger persönlichen Kontakt lässt sich auch zwischenmenschlich weniger Druck aufbauen. Zur Verringerung der Unsicherheit werden die Funktionen verwendeter Software (zum Beispiel Anzahl der Klicks pro Minute, Anzahl der abgearbeiteten Tickets) zu Kontrollzwecken verwendet. Ziel der Funktionen ist weniger eine Kontrolle der Arbeitsleistung, sondern eine gemeinsame, sachbezogene Analyse, die zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität führen soll. Denn bei Verwendung zur Leistungskontrolle beginnt eine Negativspirale: Mitarbeiter lehnen es ab, bestimmte Programme zu verwenden, um weniger überwachbar zu sein, oder finden Mechanismen, die sie produktiv erscheinen lassen. Im Mittelpunkt stehen dann Angst, Kontrolle und Manipulation statt Vertrauen, gemeinsame Leistungssteigerung und Transparenz.
Lösungsweg: Tools hinterfragen und richtig anwenden
Hier kommt die virtuelle Zusammenarbeit an ihre Grenzen, weil sie sich vor allem für den sachbezogenen Austausch eignet. Eine gute Zusammenarbeit basiert auf gegenseitigem Vertrauen und einem Zusammengehörigkeitsgefühl. Es geht hier also um Beziehungen: Zwar gibt es digitale Lösungen für Teambildung, dennoch lässt sich die zwischenmenschliche, direkte Kommunikation nicht durch digitale Medien ersetzen. Daher ist es sinnvoll, in der Vorbereitung bereits genügend zeitliche und finanzielle Ressourcen (Anreise, Raummiete, etc.) für persönliche Begegnungen einzukalkulieren.
Virtuelle Konflikte = Lernprozess für Teams und Organisationen
Alle drei Konfliktquellen beschreiben das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Arbeitskulturen mit unterschiedlichen Mindsets. Zwar gibt es technische Schulungsangebote, die Usern zeigen, was Programme leisten und wie sie bedient werden. Seltener sind hingegen Formate, in denen sich Teams regelmäßig mit der Frage befassen, welche Haltung und Form der Zusammenarbeit zur Erreichung der Ziele sinnvoll ist und welche Arbeitsmedien für die einzelnen Arbeitsziele geeignet sind.
Vor diesem Hintergrund können virtuell bedingte Konflikte als ein Lernprozess verstanden werden, um mediengerechte Kommunikationsformen zu finden und Arbeitsabläufe angemessen zu gestalten.
Virtuelle Kommunikation lässt sich als treibende Kraft für eine Unternehmenskultur sehen, in der Rollen neu definiert, Hierarchien überdacht und sinnvoll erscheinende Werte aus der analogen Welt bewusst beibehalten werden. Das bedeutet auch, im eigenen Unternehmen zu erkennen, wann die Grenzen virtueller Zusammenarbeit erreicht sind und ab welchem Moment der physische Raum zum Austausch sinnvoll und sogar nötig wird. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es um hochkomplexe und hochemotionale Inhalte geht.
