Warum wir mehr Strukturen brauchen, ohne dabei alles selbst zu entscheiden
Komplexität und das Treffen von Entscheidungen – das ist für jedes Unternehmen eine Herausforderung. Wir merken natürlich selbst immer wieder, wie komplex und vielfältig unser Tagesgeschäft ist, und mit inzwischen fast 150 Mitarbeitern wird der Grad an Komplexität nicht gerade geringer. Damit geht einher, dass immer häufiger nach mehr Struktur gerufen wird oder "einfach mal jemand eine Entscheidung treffen müsste".
Als prominentestes Beispiel der steigenden Komplexität unserer Arbeitsprozesse lässt sich wohl die Entwicklung unserer Social-Intranet-Suite Linchpin anführen. War die Linchpin-Entwicklung zu Beginn noch ein recht klar umrissenes Themenfeld mit einem Team, einem Product Owner und klaren Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams, so haben sich die Strukturen in den letzten rund anderthalb Jahren stark gewandelt.
Heute arbeiten wir mit fünf Entwicklungs- und einem Marketing-Team an Linchpin und haben somit auch fünf POs, mehr als 20 Entwickler und viele weitere Personen, die mehr oder weniger direkt ins Linchpin-Universum involviert sind.
Während im einstigen Team noch ganz klar war, dass der Product Owner Linchpin als Gesamtlösung sowie auch die einzelnen Bestandteile inhaltlich verantwortet, sind die Grenzen heutzutage durchlässiger und somit auch unklarer. Jeder PO verantwortet zwar seine eigenen Plugins, aber zusätzlich gibt es noch Linchpin als Suite, verschiedene Stakeholder und die Herausforderung, die Einzel-Plugins und die Gesamtlösung sinnvoll miteinander zu vermarkten, voranzutreiben und im Hinblick auf die unterschiedlichen Zielgruppen weiterzuentwickeln.
Trotz einiger Anpassungen der Strukturen an die veränderten Rahmenbedingungen (Roadmap-Meeting, diverse Weeklys) wird immer mehr deutlich, dass – trotz vielfältiger Möglichkeiten zu Mitbestimmung und Eigenverantwortung – ein gewisses Maß an Struktur und Klarheit hinsichtlich der Entscheidungsfindung nötig ist.
Die Baum-Analogie als Entscheidungshilfe auf verschiedenen Ebenen
Auf der Suche nach Lösungen für diese Herausforderung haben wir uns mit dem Decision-Tree-Modell von Susan Scott (2000) beschäftigt. Dieses Konzept hat unserer Meinung nach das Potenzial, uns auf verschiedenen Entscheidungsebenen klare Verantwortlichkeiten und Leitlinien zu bieten.
Inwiefern kann uns dieser Entscheidungsbaum als Analogie und Lösungsansatz für unsere Herausforderungen dienen? Wir vertrauen sehr stark in die Lösungskompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters und auf den Grundsatz, dass Entscheidungen am besten dort getroffen werden, wo die größten Kompetenzen zum entsprechenden Thema liegen und wo das Problem oder die Situation auftritt. Eine klassisch hierarchische Entscheidungsstruktur mit verschiedenen Hierarchieebenen ist also keine Option.
Dennoch ist es auch so, dass nicht jeder Entwickler sich um die Produktstrategie kümmern möchte oder kann. Und ebenso wenig möchte bzw. sollte der Verantwortliche für die Produktstrategie darüber entscheiden, ob der Button drei Zentimeter weiter links oder rechts platziert wird.
Hier setzt das Decision-Tree-Modell an und bezieht sich auf die diversen Elemente eines Baums, die unterschiedliche Entscheidungsebenen hinsichtlich des Produkts repräsentieren. Der Entscheidungsbaum unterscheidet vier Entscheidungsebenen und betrachtet dabei die Verantwortung von Entscheidungen aus Sicht eines Individuums oder Teams.
Leaf Decisions (Blatt-Entscheidungen)
Diese Entscheidungen haben nur geringe Auswirkungen auf den gesamten Baum. Fällt ein Blatt ab, ist das Überleben des Baums in keiner Weise gefährdet. Er sieht möglicherweise nicht mehr ganz so schön aus, ist in seiner Gesamtheit aber noch voll intakt und in der Lage, neue Blätter nachwachsen zu lassen.
Bezogen auf den Unternehmenskontext bedeutet dies gleichzeitig auch, dass Blattentscheidungen autonom vom Individuum bzw. vom Team getroffen und verantwortet werden sollten, ohne dass eine vorherige Abstimmung notwendig ist.
Im klassischen Decision-Tree-Modell heißt es für das Individuum:
Make the decision. Act on it. Do not report the action you took.
Branch Decisions (Ast-Entscheidungen)
Entscheidungen dieser Tragweite wohnt schon ein größeres Risiko inne. Ihre Effekte haben das Potenzial, den Baum nachhaltig zu schädigen, doch einzelne Äste sind für sein Überleben nicht hauptverantwortlich. Ein abgebrochener Ast hinterlässt erst einmal eine große Lücke, und falls er nachwächst, braucht er dafür deutlich mehr Zeit als ein Blatt.
Wenn wir dies wieder auf den Unternehmenskontext beziehen, sollten Ast-Entscheidungen daher zwar immer noch vom Team selbst getroffen, umgesetzt und verantwortet werden, vermutlich ist aber eine vorherige Abstimmung mit Stakeholdern und Peers sinnvoll und notwendig.
Im klassischen Decision-Tree-Modell heißt es für das Individuum:
Make the decision. Act on it. Report the action you took.
Trunk Decisions (Stamm-Entscheidungen)
Solche Entscheidungen haben ausschlaggebenden Einfluss auf den gesamten Baum. Um bei der Analogie zu bleiben: Eine potenzielle Verletzung des Stamms hat starke Auswirkungen auf das weitere Wachstum und die nachhaltige Entwicklung des Baums. Zwar stirbt er nicht notwendigerweise ab, wenn eine schlechte Stamm-Entscheidung getroffen wird, die Regeneration dauert jedoch sehr lange und die Schädigung ist gegebenenfalls irreversibel.
Entscheidungen auf dieser Ebene sollten in jedem Fall nicht mehr alleine von Einzelpersonen oder im Team getroffen werden, sondern immer nur in Rücksprache mit mehreren Stakeholdern. Auch die Verantwortung für die Entscheidung liegt nun eher bei den Stakeholdern als beim Team oder beim Individuum.
Im klassischen Decision-Tree-Modell heißt es für das Individuum:
Make the decision. Discuss your decision with your supervisor before you take action.
Root Decisions (Wurzel-Entscheidungen)
Die vierte und wirkungsmächtigste Stufe im Decision-Tree-Modell bilden die Wurzelentscheidungen. Wurzeln sind dafür verantwortlich, dass der Baum überhaupt lebt und wächst, und stellen sinnbildlich die DNA des Baums oder des Produkts dar. Eine Verletzung der Wurzel wird über kurz oder lang zum Absterben des Baums führen.
Daher sollten Entscheidungen auf dieser Ebene nur nach vorheriger Konsultation umgesetzt und so gut wie nie auf Teamebene getroffen werden. Für solche Entscheidungen müssen die Stakeholder die Verantwortung übernehmen und sie erst nach einer umfassenden Analyse der Situation treffen.
Im klassischen Decision-Tree-Modell heißt es für das Individuum:
Make the decision jointly, with input from many people. These are the decisions that, if poorly made and implemented, could cause harm to the organization.
Was wir aus dem Decision-Tree-Modell mitnehmen
Die Analogie mit den Wurzel-, Stamm-, Ast- und Blatt-Entscheidungen bezieht sich also auf das potenzielle Ausmaß der negativen Auswirkungen auf das Gesamtsystem Baum bzw. Organisation/Produkt.
Eine Stamm-Entscheidung muss dabei nicht zwangsweise wichtiger sein als eine Blatt-Entscheidung, ein verlorenes Blatt wird dem Baum jedoch nicht in de Maße schaden wie ein verletzter Stamm.
Insgesamt ergeben sich aus dem klassischen Modell drei Ziele, die uns für die Praxis im Tagesgeschäft relevant erscheinen:
- Identifizieren und Transparent-Machen, wo genau eine Person oder ein Team sinnvollerweise eine Entscheidung treffen, verantworten und umsetzen sollte (und wo nicht ohne Weiteres)
- Mitarbeitern einen eindeutigen Entwicklungspfad vor Augen führen, bei dem mehr Blatt-Entscheidungen auch mehr Verantwortung bedeuten
- (Self-)Leadership – also Selbstführung – fördern und auch erwarten
Für uns spielen insbesondere der erste und der dritte Punkt eine wichtige Rolle und deshalb wollen wir dieses Modell auch für die Linchpin-Entwicklung adaptieren und für uns sinnvoll nutzen. In diesem Zusammenhang haben wir bereits erste Schritte hinter uns, auf die ich demnächst in einem Folgeartikel eingehen werde.
Weiterführende Infos
Wie unsere Scrum Master als Agile Coaches auf der Unternehmensebene wirken
Organisation und Komplexität: Komplexe Probleme lösen
Agile Organisation bei //SEIBERT/MEDIA – von der Ideenfindung zur Realisierung
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