Starten wir mit einem ganz einfachen Test. Beantworten Sie die folgende Frage für sich persönlich. Aufrichtig, ohne langes Grübeln. Wären Sie bereit, etwas zu tun, was Ihren Vorstellungen widerstrebt, nur weil sie dafür bezahlt werden? Nächste Frage: Gehen Sie manchmal an eine Arbeit mit dem bewussten Entschluss: "Ich werde nicht gut bezahlt, also werde ich heute auch keinen guten Job machen"?

Ich vermute an dieser Stelle, dass die Antwort in beiden Fällen NEIN lautet. Das zumindest würde sich mit der Einstellung der meisten Menschen decken. Denn wer gefällt sich schon gut in der Rolle des korrumpierten Low-Performers? Wir möchten nicht gerne ein Mitarbeiter, ein Kollege, ein Vorgesetzter, schlicht: ein Mensch sein, der sich allein über die berühmte "Karotte" bewegen lässt.

Doch wenn es sich so verhält, dass sich die meisten Menschen für unbestechlich halten - warum in aller Welt gibt es dann noch Belohnungs- und Anreizsysteme finanzieller Art? Sind die Entscheider, Firmenlenker, ist das Management blind für diese Einsicht? Ein Blick auf Korrelationsberechnungen von Vertriebserfolgen und Prämienzahlungen straft unser Kurzexperiment scheinbar Lügen. Kaum eine Zunft greift so umfassend auf variable – oder besser: erfolgsabhängige – Vergütungsstrukturen zurück wie es im Vertrieb geschieht. Und offenbar aus gutem Grund. Da werden Leistungskorridore bestimmt, die je nach Art des Anreizes weiter oder enger ausfallen. So heißt die Losung: Weg von der Provision, hin zur Zielprämie. Die Conclusio – wir reden an der Stelle von Vertriebsleistungen – lautet: Ja, variable Vergütungen beeinflussen die Performance der Mitarbeiter. Simpel ausgedrückt: Je stärker und vor allem je intelligenter der Mitarbeiter am erwirtschafteten Erfolg beteiligt wird, desto schneller und länger rennt er.

Mir stellen sich an dieser Stelle zwei Fragen. Erstens: Sind die goldenen Regeln des Vertriebs auf beispielsweise die Projektlandschaft übertragbar? Und zweitens: Ist das wirklich Motivation, die den Mitarbeiter zu mehr "Leistung" antreibt?

Geld-Gier überflügelt Neu-Gierde

Das Wesen der Projektarbeit – insbesondere bei Innovationsprojekten – liegt in ihrer Unvorhersehbarkeit. Ein Projekt ist deswegen ein Projekt, weil wir mit dem Vorhaben absolutes Neuland betreten. Wir haben uns – in der Regel – gemeinschaftlich ein Ziel gesetzt, auf das wir hin arbeiten. Je nach Organisationskultur, Weltanschauung, Branche oder Innovationskraft tun wir dies in agiler Form oder glauben an das Wasserfallprinzip. So oder so steht im Kern des Geschehens das Team und seine täglichen Herausforderungen, neue Lösungen für neue Fragestellungen zu kreieren. Dazu benötigt es neben aller fachlichen und methodischen Kompetenz eine hohes Maß an Kreativität. Die Innovationsforschung lehrt uns, dass die beste Voraussetzung für Kreativität eine vernünftige Fehlerkultur ist.

Wieder so ein Buzzword: Was bedeutet Fehlerkultur? Zugegeben, der Begriff ist eine Steilvorlage für Missinterpretationen. Kritiker mutmaßen, dass sich hinter der neuerdings oft geforderten Fehlerkultur nichts anderes als eine bequeme Ausrede für eine Laissez-faire-Haltung verstecke. Oder sie wird gar als Aufforderung verstanden, Fehler um des Fehlermachens zu begehen – l’art pour l’art. Da tut Differenzierung not.

Fehler im Sinne von vorhersehbaren Fehlern zu begehen, bedeutet, gelebte Erfahrung zu ignorieren. Das beschert uns bestenfalls ein wenig Übung, doch im Kern keinen neuen Lernerfolg. Fehler im Sinne von Irrtümern gehören zum Alltag von Projekten dazu. Sind sogar notwendig. Denn Irrtümer beruhen im Gegensatz zu Fehlern auf falschen Annahmen. Und das liegt nun einmal im Wesen von Projekten, dass wir sehr häufig Annahmen treffen müssen, deren Zulässigkeit wir nicht kennen können. Mit anderen Worten: Projekte sind zu einem Großteil das Terrain des Ausprobierens, des Testens, des Wagnisses.

Finanzielle Anreizsysteme fordern Kreativität heraus

Was passiert nun, wenn wir in dieses System finanzielle Anreize einflechten? Wie bereit sind Akteure, mutig neue Lösungen zu erproben, wenn sie dabei ihre Provisionen und Projektbeteiligungen aufs Spiel setzen? Wie wird sich ein Mitarbeiter entscheiden, wenn er vor der Wahl steht: sichere Prämie oder disruptive, unsichere Lösung? Nicht zu unterschätzen ist in diesem Kontext der Konsensdruck durch das Team. Mitarbeiter, die den Mut haben, in einem Projekt Neuland zu betreten und damit womöglich den messbaren "Erfolg" des ganzen Teams aufs Spiel zu setzen, werden schwerlich auf die Akzeptanz oder gar Unterstützung durch andere Teamkollegen bauen können. Das Ergebnis ist vorgezeichnet: Es werden sich Mainstream-gängige Teams formieren, die das Risiko des Ausscherens zu begrenzen suchen. Die Gier nach größtmöglicher Entlohnung überflügelt die Neugierde.

Und was passiert mit der Kreativität der Mitarbeiter? Keine Angst, die geht sicherlich nicht verloren. Sie wird nun intentionsfern eingesetzt. Finanzielle Anreiz- und Belohnungssysteme sind ein wahres Eldorado für kreative Köpfe. Wer dazu ein eindrucksvolles Beispiel sucht, dem empfehle ich, sich ein wenig auf einschlägigen Vielfliegerforen wie z.B. Flyertalk zu tummeln. Denn die Mechanismen, die Vielflieger zu Noch-mehr-Fliegern entwickeln sollen, appellieren an die gleichen Instinkte wie in Aussicht gestellte Boni oder Gewinnbeteiligungen. Beobachten Sie einfach mal, welch kreative Lösungen dort geboren werden, um das finanzielle Bonussystem der Fluggesellschaften – sogenannte Vielfliegerprogramme – zu optimieren. Dort werden phantastische Streckenführungen erflogen, exotische Airlines gekoppelt, Reisen zu Unzeiten an Unorten unterbrochen – und alles, um dem Ruf der Entlohnung zu folgen. Der eingesetzte Energieaufwand für die Entwicklung solcher Algorithmen ist enorm. Und das Prinzip ist nahtlos auf erfolgsabhängige Vergütung in Unternehmensstrukturen übertragbar.

Geld lenkt Aufmerksamkeit, Geld motiviert nicht

Menschen reagieren auf die Rahmenbedingungen, die sie vorfinden. Und sie setzen genau dort ihre Fähigkeiten und Talente gewinnbringend ein. Ein ausgeklügeltes Anreizsystem ist nichts anderes als eine direkte Aufforderung zur Schaffung kreativer Lösungen, dieses System auszuhebeln. Und damit torpediert es die Kernintention, für die Menschen ihre Arbeitskraft in den Dienst eines Unternehmens stellen sollten.

Die Wirk- und Lenkungskraft von Geld in Frage zu stellen, ist töricht. Geld lenkt die Aufmerksamkeit und hat die Gewalt, Menschen zu Verhalten zu bewegen. Doch ist das Ergebnis – das gelenkte Verhalten – tatsächlich eine höhere Motivation? Ist Geld ein Surrogat für fehlenden Antrieb? Und kann es sogar einen inneren Anschub erzeugen, der zuvor nicht vorhanden war?

An der Frage, warum Menschen sich für eine Aufgabe in Bewegung setzen, beißen sich seit Jahrzehnten Soziologen, Psychologen, Ökonomen, Verhaltensforscher die Zähne aus. Deutschlands Management-Guru Reinhard Sprenger behauptet, wir wüssten genau, was Menschen de-motiviere, also sollten wir zuerst das unterlassen.

Ist eine angemessene Entlohnung in diesem Kontext etwa irrelevant? Mitnichten! Die Folgerung, dass ein "Zückerchen" auf das Gehalt brachliegende Motivation kaum ersetzen kann, bedeutet im Umkehrschluss nicht, dass Gehaltsstrukturen für die Motivation unerheblich seien.

Und dabei verhalten wir uns streng irrational. Bei allem, was wir tun und entscheiden, setzen wir uns ins Verhältnis zu unserem direktem Umfeld, sagt der amerikanische Verhaltensforscher Dan Ariely. Und das führt in nahezu 100 Prozent der Entscheidungen zu irrationalen Ergebnissen –insbesondere dann, wenn Geld im Spiel ist. Tests zeigen: Wir verdienen lieber 50.000 Euro statt 100.000 Euro, solange wir damit mehr verdienen als der Durchschnitt, der uns umgibt (25.000 Euro im ersten Fall, 250.000 Euro im zweiten). So getestet. Menschen fürchten die relative Abwertung durch ein aus ihrer Sicht nicht angemessenes Gehalt. Und dabei spielt die absolute Höhe keine Rolle. 1993 wurden erstmalig die Spitzeneinkommen von US-Managern veröffentlicht mit dem Ziel, Topverdiener und Unternehmen wieder zu einem "Maß der Dinge" zu bewegen. Das Ergebnis: Nach der Veröffentlichung legten die Gehälter deutlich zu. Denn nun gab es einen offengelegten Maßstab für ein "wirklich gutes Gehalt", das fortan alle Topkräfte mindestens erzielen wollten.

Dan Ariely hat unzählige Experimente und Tests zum Thema Motivation und Verhaltensökonomie durchgeführt und belegt darin eindrucksvoll, wie stark die Faktoren "Sinnhaftigkeit", "Stolz auf die getane Arbeit" und "Feedback" sich auf die Motivation auswirken. So forderte er beispielsweise zwei Gruppen von Studenten auf, für Geld Lego-Figuren – Bionicles – zusammenzubauen. Sobald die Studenten eine Figur fertiggestellt hatten, bekamen sie einen neuen Bausatz. Die Studenten erhielten von Runde zu Runde weniger "Lohn" für ihre Tätigkeit. Während in der ersten Gruppe die fertiggestellten Lego-Bionicles einfach unter einem Tisch verwahrt wurden, musste die zweite Studentengruppe mit ansehen, wie der Versuchsleiter ihre soeben fertiggestellten Figuren wieder auseinandernahm. Das klassische Sysyphus-Syndrom. Das Ergebnis fiel erwartungsgetreu aus: Die erste Gruppe baute im Schnitt elf Figuren, die zweite Gruppe beendete ihre Aufgabe nach durchschnittlich nur sieben Bionicles.

Ariely untersuchte auch, inwieweit eine generelle Freude am "Legobauen" das Verhalten beeinflusste. Erstaunlicherweise zeigte sich diesbezüglich in der Sysyphus-Gruppe keinerlei Effekt. Mit anderen Worten: Ist das eigene Tun offenkundig sinnlos, wird auch die größte Anfangsmotivation vernichtet.

Dan Ariely präsentierte diese Ergebnisse vor einer Projektgruppe eines großen Software-Unternehmens in Seattle. Das Projektteam, das über zwei Jahre an der Entwicklung eines neuen Produkts gearbeitet hatte, stand genau vor dieser Erfahrung: Ihr Geschäftsführer hatte kurz zuvor ohne Angabe von Gründen das Projekt gestoppt und somit ihr "Bionicle" vor ihren Augen wieder auseinandergenommen. Das Team war am Boden zerstört und verrichtete allenfalls noch Dienst nach Vorschrift.

Was hätte helfen können? Die Mitarbeiter sagten Dinge wie "Wir hätten einen Prototypen bauen und für die nächste Produktgeneration aufbewahren können" und "Wir hätten im gesamten Unternehmen unsere Reise der Entwicklung vorstellen können". Doch all diese Maßnahmen hätten die Motivation der Führung und die Einsicht in die Relevanz von Sinnhaftigkeit des eigenen Handelns vorausgesetzt.

Das Bild des Homo oeconomicus dient offenbar längst nicht mehr als Anschauungsbild. Wir streben nach Sinnhaftigkeit, nach Bestätigung, nach einem höheren Ziel in dem, was wir tun. Wir sind – uncharmant ausgedrückt – Feedback-Junkies. Und für ein ehrlich gemeintes Lob gehen wir auch die Extrameile. Wir reagieren unmittelbar und streng irrational auf finanzielle Anreize und lassen uns dadurch eher verführen, unser Ziel aus den Augen zu verlieren.

Doch was bedeutet das nun für Menschen, die an Innovationsprojekten arbeiten? Was können wir tun, um die Exzellenz dieser Mitarbeiter nicht zu torpedieren?

Hier die Top 10 der Motivationsstützen im Projektumfeld:

1. Machen Sie deutlich, wie wichtig der Erfolg des Projekts für das gesamte Unternehmen (mindestens) ist.
2. Zeigen Sie klar und eindeutig, wie zufrieden Sie mit den Leistungen der Einzelnen sind. Sagen Sie es explizit, zeitnah und den Menschen persönlich.
3. Sorgen Sie für angemessene und vor allem ausbalancierte Gehaltsstrukturen.
4. Bauen Sie keine variablen Gehaltsbestandteile als "Zückerchen" für gute Leistungen ein.
5. Appellieren Sie an das Werteverständnis Ihrer Mitarbeiter und lassen Sie sie die Verantwortung übernehmen, die sie tragen und füllen können.
6. Gewähren Sie Freiräume zum Ausprobieren und Testen. Bereiten Sie den Weg für eine Mut-Kultur.
7. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, andere an ihren Erfahrungen teilhaben zu lassen. Erfolge gemeinsam feiern und Fehler verstehen, sollte die Losung lauten.
8. Etablieren Sie ein Umfeld, das permanente Weiterentwicklung fördert, nicht nur im fachlichen Kontext.
9. Betonen Sie, dass es einen guten Grund gibt, dass er/sie in diesem Projektteam mitarbeitet.
10. Zeigen Sie Respekt gegenüber den Leistungen und Errungenschaften aller Teammitglieder.

Literatur:
Reinhard Sprenger: "Mythos Motivation"
Dan Ariely: "Predictably irrational"

Jule Jankowski ist selbständige Innovationsberaterin und Moderatorin. Mit ihrer Begeisterungsfähigkeit und Hingabe zum Thema Human Centricity befähigt sie Teams auf Mitarbeiter- und Führungsebene, Ideen agil zu entwickeln. So unterstützt sie Organisationen, den entscheidenden Schritt in Richtung Kundenzentrierung zu gehen. Ihre aktuellsten Projekte sind Design Sprints zu den Themen der Produkt- und Markenentwicklung sowie Trainings/Beratungen zum Thema agiles Führen.