UX-Design-Leader können aus vielen Strategien wählen

Was sie hierher gebracht hat, wird sie nicht dorthin bringen. Wir haben uns kürzlich mit einer UX-Design-Leaderin unterhalten – nennen wir sie Tiffany. Sie hat die letzten zwei Jahre damit verbracht, ihr Design-Team erfolgreich zum Wachsen zu bringen. Das Team hat das Bewusstsein und das Verständnis von Design über mehrere wichtige Produktteams im Unternehmen hinweg verbreitet.

Doch zuletzt hatte Tiffany das Gefühl festzustecken. Ihr Team macht gute Arbeit, aber es wächst nicht mehr. Sie werden nicht frühzeitig in neue Projekte eingebunden. Sie kriegen keine neuen Stellen, um sie mit Designern zu besetzen. UX-Design scheint nach wie vor etwas zu sein, das erst „passiert“, nachdem zu viele wichtige Entscheidungen bereits in Stein gemeißelt wurden.

Tiffanys Team hatte sich bis dahin gut gemacht, aber es wächst nicht mehr so wie früher. Sie versuchen es weiterhin, aber es bewegt sich nichts.

Auf dem Weg zu den ersten Erfolgen hatten Tiffany und das Team effektive UX-Strategien angewandt. Aber dieselben Strategien bremsten das Team jetzt. Tiffany brauchte neue Strategien, aber welche?

UX-Strategien helfen uns, Ergebnisse zu verändern

UX-Strategien sind die Effekte, die Design-Leader anstreben, um der Organisation zu helfen, besser designte Produkte und Dienste auszuliefern. Vor ein paar Jahren haben wir damit begonnen, Strategien zu sammeln und zu kategorisieren, die wir bei Leadern wie Tiffany beobachtet haben. Bis heute sind es 131 und es werden jedes Jahr mehr.

Strategie ist ein militärisches Konzept. Um das Ergebnis eines Krieges zu beeinflussen, ändern militärische Führer die Strategien, die sie anwenden. So entscheiden sie sich vielleicht dafür, eine bestimmte Stadt einzunehmen, denn wer sie kontrolliert, kontrolliert auch alle Straßen in die umliegenden Gebiete. Wenn sie ihren Truppen und ihrem Nachschub einen Vorteil verschaffen wollen, könnten sie die Einnahme der Stadt als eine strategische Initiative betrachten.

Strategie ist etwas anderes als Taktik. Während die Strategie in dem Ziel bestehen könnte, die Kontrolle über die Stadt zu erlangen, gibt die Taktik vor, wie sie das tun würden. Die Strategie ist das, was erreicht werden soll; Taktiken sind die Spezifika dahingehend, wie die Gruppe es erreicht. Tiffanys UX-Team ist exzellent im Bereich Taktik. Sie wissen, wie sie die UX-Strategien ausführen, die sie identifiziert haben.

Doch nun helfen ihnen diese Strategien nicht mehr. Sie kontrollieren die Stadt, aber um Fortschritte zu machen, brauchen sie neue Strategien.

Oft stolpern Teams über frühere Strategien

Die UX-Strategien in unserer Sammlung verhelfen Organisationen zu ausgereifteren Designs. Um besser designte Produkte und Dienste auszuliefern, muss die Organisation UX-Design verstehen und klügere Entscheidungen treffen. Je reifer ein Unternehmen in puncto UX-Design ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine jede Entscheidung in einem besser designten Produkt oder Dienst resultiert.

Aber es gibt nicht das eine Strategien-Set, das für alle Organisationen in allen Situationen funktioniert. Teams müssen die Strategien wählen, die zu den besten Ergebnissen führen werden.

Wenn Design-Teams gerade anfangen, stoßen sie oft zufällig auf Strategien. Während ihres Design-Prozesses beginnen sich Muster abzuzeichnen, die zu Neuerungen führen. Da die Design-Reife im Unternehmen noch nicht ausgeprägt ist, ist meist jede Neuerung etwas Gutes.

Die Design-Leader sehen diese Erfolge und investieren mehr in jene Strategien mit der besten Zugkraft. Wenn das Team weitere Erfolge erzielt, zementieren sich diese Strategien nach und nach in ihrem grundlegenden operativen Ansatz.

Das ist Tiffany passiert. Sie agiert zum ersten Mal als UX-Design-Leader. Sie hat meisterhafte Arbeit geleistet und ihr Team durch eine Reihe von spielentscheidenden Erfolgen geführt. Während dieses Prozesses haben sich die aktuellen Strategien dahingehend zementiert, wie das Team operiert.

Diese Strategien haben ihren Zyklus nun durchlaufen. Sie und ihr Team müssen aus der Komfortzone treten (die zementierten Strategien, in deren Ausführung sie sehr gut geworden sind) und neue Strategien finden, die sich viel weniger bequem anfühlen. Das ist respekteinflößend, und zwar zurecht.

Wie sieht eine UX-Strategie aus?

Hier sind drei der UX-Strategien aus unserer Sammlung:

Eine UX-Vision ins ganze Unternehmen tragen

UX-Strategien

Eine beliebte Strategie, die wir in vielen Teams in der Anwendung gesehen haben, besteht darin, alle dazu zu bringen, dass sie über eine Zukunft des Produkts oder der Dienstleistung sprechen, in der das Nutzererlebnis viel erfreulicher ist als heute. Das Team erschafft etwas, das wir Experience-Vision nennen. Sie beschreibt, wie es wäre, das Design in ungefähr fünf Jahren zu nutzen.

Teams arbeiten darauf hin, dass wichtige Stakeholder regelmäßig über die Vision diskutieren. Wenn Manager die Vision als strategisch wichtig für die gesamte Organisation ansehen, ist es für das Design-Team einfacher, wichtige Entscheidungen so zu beeinflussen, dass sie Bewegungen in die Richtung jener imaginären Zukunft bedeuten.

Eine Strategie wie diese zu nutzen, bewegt die Organisation weg von reaktiven Antworten auf Marktdruck und impulsive Kundenforderungen. Stattdessen folgt sie proaktiv dem Traum einer besseren Zukunft. Die Organisation kann ein Marktführer werden und Konkurrenten dazu zwingen, ihr zu folgen, statt ihrerseits den Konkurrenten hinterherzujagen.

Wenn allerdings die Führungsebene nicht bereit sind, eine Vision zu adaptieren, wird diese Strategie begrenzte Wirkung haben. Ohne die „Luftsicherung“ durch Führungskräfte läuft es darauf hinaus, dass sie angetrieben werden, schneller Ergebnisse zu liefern statt eine bessere Zukunft aufzubauen. Bei Entscheidungen im Hinblick auf die Auslieferung von Produkten und Diensten wird ein besseres Design zugunsten der Option geopfert, noch heute etwas rauszuhauen.

Manchmal kann das eine höchst effektive Strategie sein. Aber nicht immer. So sind Strategien eben. Der Design-Leader muss die richtige zur rechten Zeit wählen.

Offenlegen, wie Kundenprobleme und Unternehmensprioritäten übereinstimmen

UX-Strategien

Oftmals hat eine Organisation für sich zentrale unternehmerische Prioritäten identifiziert. Diese Prioritäten können darin bestehen, die Kundenbasis zu vergrößern oder die Kosten zu senken, ein neues Produkt an den Markt zu bringen oder in eine neue Region zu expandieren. Und diese Prioritäten genießen im Management starke Unterstützung.

Eine mächtige UX-Strategie besteht darin, diesen exekutiven Support dadurch für sich zu gewinnen, dass die Punkte zwischen den unternehmerischen Prioritäten und den Problemen, die Kunden und Nutzer erfahren, miteinander verbunden werden. Das Design-Team könnte beispielsweise zeigen, wie schlechtes Design die Support-Kosten in die Höhe treibt oder inwiefern die Komplexität des Produkts zulasten der Verkäufe geht.

Dadurch, dass das Team kommuniziert, wie die Kunden- oder Nutzerprobleme mit den Prioritäten zusammenpassen, wächst auf der Management-Ebene das Bewusstsein für Design. Jede Design-Lösung, die das Team entwickelt, um diese Probleme zu adressieren, wird auch für das Unternehmen an sich von Vorteil sein.

Diese Strategie funktioniert jedoch nur, wenn die Unternehmensprioritäten gut verstanden sind. Nicht in jeder Organisation herrscht Klarheit über solche Prioritäten. In manchen Unternehmen wechseln sie schnell.

In solchen Situationen wird diese Strategie nicht effektiv sein. Es ist schwierig, die Probleme, die Kunden oder User haben, mit etwas zu verknüpfen, das gestaltlos oder nicht gut verstanden ist. Es ist eine gute Strategie, aber wie andere Strategien wird sie nicht zu jeder Zeit effektiv sein.

Ein Top-Skill-Mentorenkonzept institutionalisieren

UX-Strategien

Eine Strategie muss sich nicht auf große organisatorische Resultate fokussieren. Diese Strategie richtet den Blick nach innen auf die Teammitglieder des Design-Teams und die Leute im Unternehmen, mit denen sie arbeiten. Um tolle Produkte oder Dienste auszuliefern, braucht es im Team oft Personen mit bestimmten wichtigen Fähigkeiten wie visuelles Design, Informationsarchitektur, Interaktions-Design oder Nutzerforschung. Wenn nur eine Person über eine kritische Fähigkeit verfügt, wird sie zum Flaschenhals für jede Arbeit, bei der diese Kenntnisse erforderlich sind.

Mit dieser Strategie bringt das Team jene kritischen Fähigkeiten zum Wachsen. Statt dass eine Person, die am besten darin ist, all die Arbeit macht, fungiert sie als Mentor für die anderen im Team. Das mag das Team anfangs verlangsamen, aber wenn auch andere Mitglieder sich in diesen wichtigen Skills verbessern können, sind letztlich mehr Ressourcen verfügbar. Wenn der eigentliche Experte mit Arbeit ausgelastet ist, kann der neu geschulte Kollege eintreten und das Projekt voranbringen.

Nicht jedes Team ist auf Mentorenschaft eingerichtet. In manchen Organisationen findet die Arbeit hochgradig isoliert statt und Individuen haben keine Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu erlernen. Diese Strategie wird in einem solchen Umfeld nicht effektiv sein, ehe sich das Team nicht stärker für die wechselseitige Befruchtung mit Skills öffnet.

Diese drei Strategien sind nur einige unter vielen, die Design-Leader heute zur Verfügung haben. In unser Sammlung haben wir 128 weitere identifiziert. Wir fügen alle paar Monate neue hinzu, wenn wir von anderen Design-Leadern etwas über ihre strategische Kreativität lernen. Bisher sind wir noch in kein Team gekommen, für das es letztlich keine Optionen mehr gab und das keine Strategien mehr ins Spiel werfen konnte.

Das Timing der Strategiewechsel

Es besteht ein Risiko darin, Strategien zu häufig zu wechseln. Das Team hat nicht genug Zeit, um Iterationen im Hinblick auf seine taktischen Ansätze zu durchlaufen, die am meisten Zugkraft haben. Manchmal braucht es diverse Versuche beim Ausprobieren unterschiedlicher Taktiken, bis man Fortschritte sieht.

Es ist allerdings auch riskant, zu lange an einer Strategie festzuhalten. Wenn die Strategie all ihre positiven Effekte gezeitigt hat, erreicht das Team einen Punkt, an dem die Erträge geringer werden. Wenn ein UX-Leader die Reife der Organisation weiter fördern will, muss er alternative Strategien erwägen.

Auch ist die Zahl der Strategien begrenzt, die ein Team zur gleichen Zeit anstrengen kann. Sind es zu viele parallel, werden die Ressourcen des Teams verwässert. Der UX-Leader braucht eine klare Message dahingehend, welche Strategien aktuell am wichtigsten sind.

UX-Leader müssen auch – wenn man so sagen kann – strategisch über ihre gewählten Strategien nachdenken. Sie erzielen die meisten Fortschritte, wenn sie ein Set an Strategien finden, die sich ineinander verzahnen, wobei jede Strategie die anderen unterstützt.

Verstehen, dass wir eine Wahl haben

Als Tiffany erkannte, dass sie nicht bei den Strategien, mit denen ihr Team gestartet war, verbleiben muss, eröffnete sich ihr eine ganz neue Welt. Sie vermochte sogleich zu sehen, warum sie das Gefühl hatte festzustecken und was sie dahingehend unternehmen konnte.

Sie wählte ihre nächsten Strategien, überprüfte ihre Ziele und Taktiken mit dem Team und machte sich an die Arbeit. Innerhalb von Wochen sah sie neue Fortschritte an Punkten, an denen sie noch nie welche festgestellt hatte. Ihre Organisation war wieder auf dem Pfad in Richtung wachsender UX-Design-Reife.

Optionen sind bestärkend. Sich ändernde organisatorische Situationen erfordern oft ein anderes Set an Strategien. Was das Team dorthin bringt, hat es nicht hierher gebracht. Zu wissen, dass es Strategien zu erkunden gibt, verleiht dem Design-Leader neue Kräfte.

Dieser Artikel wurde im Original am 23. März 2018 unter dem Titel UX Design Leaders Have Many Strategies To Choose From von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.