Startup: Ein Lean Canvas reicht nicht aus, um einen Business-Plan zu ersetzen

Sagen Sie mir Bescheid, wenn sich das bekannt anhört… Nehmen wir an, wir haben eine vielversprechende neue Idee. Um grünes Licht zu kriegen und weitermachen zu können, werden wir oft aufgefordert, einen Business-Plan von 30 Seiten auszuarbeiten – inklusive einer Finanzprognose für die nächsten fünf Jahre und einer Produkt-Roadmap für die kommenden 18 Monate.

Lean Canvas Business Plan

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber die meisten Entrepreneure und Innovatoren, mit denen wir sprechen, hassen es, diese Dokumente zu schreiben – nicht weil sie die Arbeit scheuen, sondern weil im aktuellen Stadium viele dieser Informationen einfach nicht bekannt sind oder gar nicht bekannt sein können.

Der Zwang, als Voraussetzung für eine Finanzierung einen Plan auszuarbeiten, killt jede Menge Ideen durch schiere Trägheit, denn sie werden nie gestartet. Und wichtiger: Die Welt hat sich verändert.

Analyse, dann Planung, dann Ausführung hat in einer Welt funktioniert, in der die Einstiegshürden hoch waren und es wenige Konkurrenten gab. Aber in der neuen Welt von Continuous Innovation, in der die Geschwindigkeit des Lernens zum neuen unfairen Vorteil geworden ist, brauchen wir dynamische Modelle – keine statischen Pläne.

Lean Canvas Business Plan

Aus diesem Grund haben wir das Lean Canvas entwickelt.

Das Lean Canvas

Da Sie hier sind und dies lesen, nehme ich an, dass Sie wahrscheinlich vom Lean Canvas zumindest schon mal gehört haben und es, wie ich hoffe, vielleicht sogar nutzen. Danke! 🙂

Zunächst gab es das Business Model Canvas. Zwar gefiel uns die Idee eines Business-Plans von nur einer Seite Umfang, aber wir stellen fest, dass auch das BMC zu unternehmenszentriert statt kundenzentriert ist – und damit auch nicht die riskantesten Annahmen adressiert, die man trifft, wenn man ein neues Projekt oder Geschäft startet.

Der Zweck eines Geschäfts ist das Erschaffen von Kunden.
– Peter Drucker

Also haben wir ein paar Felder geändert und das Lean Canvas herausgegeben. (Hier sehen Sie die Unterschiede.)

Die Stärke des Lean Canvas liegt in seiner Einfachheit:

Lean Canvas Business Plan

Ein Design-Ziel bei der Entwicklung des Lean Canvas war sicherzustellen, dass es für alle im Unternehmen zugänglich ist (nicht nur für die Business-Leute), denn gute Ideen können von überall her kommen.

Wir haben das Lean Canvas in hunderten Workshops und mit tausenden Teams getestet, um zu gewährleisten, dass alle Felder auf dem Canvas intuitiv und leicht verständlich sind und dass man kein Betriebswirt oder Dr. phil. sein muss, um es auszufüllen.

Das Testen hat sich ausgezahlt. Heute sehen wir, dass das Lean Canvas nicht nur von Business-Leuten, sondern auch von Technikern und Designern und Produktmanagern in tausenden Startups, Acceleratoren und großen Unternehmen genutzt wird. Es wird sogar an angesehenen Business- und Ingenieursschulen in aller Welt gelehrt und – wie ich kürzlich erfahren habe – selbst auf Highschool-Ebene, was ich wirklich toll finde.

All das war super, aber es gab ein Problem.

Als immer mehr Leute das Lean Canvas adaptierten, stellten wir fest, dass das Lean Canvas noch nicht ausreichte, um den Business-Plan zu ersetzen.

Stakeholder wollen Zahlen

Das Lean Canvas war zwar gut darin, die Geschäftsmodell-Story zu ersetzen, die man auf den Seiten eines typischen Business-Plans findet, doch Stakeholder wollten nach wie vor die Zahlenseite der Geschichte sehen – was verständlich ist.

Schließlich sind sie in einem Business, das ROI einfahren muss. Sie müssen sichergehen, dass die Idee ein Problem repräsentiert, das groß genug ist, um gelöst zu werden. Ich muss sie verteidigen, denn wir haben viele Teams gesehen, die begeistert waren, als die Kurve nach oben ging und scheinbar auf eine frühe Validierung ihrer Ideen hinwies, nur um Monate später zu erkennen, dass sie einem zu kleinen Markt hinterher jagten.

Um dieses Defizit auszugleichen, nötigen Investoren und Stakeholder Teams nach wie vor auf, zahllose Stunden mit einer Finanzprognose zu verbringen. Wenn Sie schon mal so eine Tabelle erstellt haben, wissen Sie, dass es sehr leicht ist, sich in den Zahlen zu verlieren. Aber noch wichtiger: Sie enden wieder in der alten Welt – beim Ausführen eines Plans.

Wir können nicht schnell lernen und vorankommen, wenn wir weiterhin an der Ausführung und Verteidigung eines Plans kleben. Es gab also ein Problem…

Wir sind fest davon überzeugt, dass man Continuous Innovation nicht praktizieren kann, solange man nicht vollständig mit dem Wasserfallprozess der Business-Planung gebrochen hat.

Wir haben ein neues Modell eingeführt

Um dieses Problem zu lösen, haben wir ein neues Traction-zentriertes Metrikmodell eingeführt, dass wir „Kundenfabrik“ nennen.

Die Kundenfabrik-Vorlage verwendet nur sieben Schlüsselmetriken, die all die Zahlen in einer typischen Tabelle mit Finanzprognosen ersetzen.

Lean Canvas Business Plan

Fans von Dave McClures Piratenmetriken werden feststellen, dass ich fünf dieser Metriken mithilfe einer Kundenfabrik-Metapher weitergezeichnet habe. Mehr darüber finden Sie hier: Pirate Metrics 2.0.

Die Nutzung dieser sieben Schlüsselmetriken bietet diese Möglichkeiten:

  • Mithilfe einer fünfminütigen Berechnung auf der Rückseite eines Umschlags die Viabilität einer Idee testen
  • Eine Traction-Roadmap erstellen, die man nutzen kann, um Fortschritt effektiv zu definieren, zu messen und an die internen und externen Stakeholder zu kommunizieren

Eine Traction-Roadmap ist keine Produkt-Roadmap

Einfach eine große Produkt-Roadmap zu erstellen und an die Kunden jede Menge Features rauszugeben, funktioniert nicht mehr.

Die Herausforderung besteht nicht darin, mehr Lösungen zu bauen, sondern kontinuierlich aufzudecken, was gebaut werden soll. Und wenn die Dinge nicht funktionieren, dann aufzudecken, warum sie nicht funktionieren. Das tun wir, indem wir uns auf Probleme statt auf Lösungen fokussieren.

Dennoch müssen wir Ziele und Meilensteine setzen und kommunizieren. Hier kommt die Traction-Roadmap ins Spiel.

Und so sieht eine aus:

Lean Canvas Business Plan

Die Traction-Roadmap wurde entwickelt, indem nur der Input aus dem Kundenfabrik-Vorlagenmodell genutzt wurde. Sie ist gerade detailliert genug, um Konsens herzustellen und eine Startstrategie zu formulieren.

Ein Beispiel aus der realen Welt

2006 teilte Elon Musk die große Vision, ein bezahlbares E-Auto zu entwickeln. Tesla hatte das Ziel, skalierend hunderttausende Autos auszuliefern, aber niemand skaliert vom ersten Tag an. Also setzten sie ein Mal-zehn-Traction-Modell auf und formulierten ihren damals geheimen, heute berühmten Masterplan:

Es ist Zeit, den Business-Plan zu entlassen

Das Lean Canvas allein reichte nicht aus, um den Business-Plan rauszuschmeißen, aber in Kombination mit der Kundenfabrik-Vorlage und der Traction-Roadmap können wir den Business-Plan komplett durch eine leichtgewichtige Alternative ersetzen.

Wenn Sie glauben, was wir glauben, nämlich…

  • dass sich die Art und Weise geändert hat, wie Kunden Produkte konsumieren und nachfragen,
  • dass Kunden heute viel mehr Wahlmöglichkeiten als früher haben und
  • dass Kunden uns heute fundamental in die neue Welt drängen, in der es darauf ankommt, kontinuierlich Wert auszuliefern,

…dann brauchen auch die Prozesse, die wir derzeit nutzen, einen fundamentalen Wandel.

Wir glauben, dass dieser Wandel bereits begonnen hat, und er beschleunigt sich. Wir prognostizieren, dass in fünf bis zehn Jahren niemand mehr Business-Pläne schreiben und niemand mehr das Wasserfallmodell nutzen wird.

Und vielleicht finden Sie das verrückt. Diese Prozesse begleiten uns seit so langer Zeit und sie werden nicht so einfach verschwinden.

Aber warum sollten wir weiterhin Business-Pläne schreiben, warum sollten wir weiterhin den Wasserfallprozess nutzen – wenn wir nicht mit unseren Kunden Schritt halten können?

Klar, diese Prozesse werden nach wie vor in Unternehmen zum Einsatz kommen, in denen es weniger Unsicherheit gibt – wie etwa im Baugewerbe. Es funktioniert in diesen Umgebungen prima und sie werden es weiter so machen. Aber wenn wir uns schnell bewegen müssen, und das unter Bedingungen höchster Unsicherheit – warum sollten wir dann bei diesen Prozessen bleiben, wenn wir nicht schnell genug Wert an unsere Kunden ausliefern können?

Diesesmal sind die Einsätze höher. Wenn es in der alten Welt nicht gelungen ist, Wert an Kunden auszuliefern, hat dies zum Scheitern von Produkten geführt. Wenn es in der neuen Welt nicht gelingt, Wert an Kunden auszuliefern, führt dies zum totalen Scheitern des Geschäftsmodells.

Wollen Sie Ihr Lean Canvas mit einer Traction-Roadmap vervollständigen?

Dann besuchen Sie den Metriken-Modellierer unter https://leanstack.com.

Dieser Artikel wurde im Original am 18. Januar 2018 unter dem Titel A Lean Canvas is NOT Enough to Replace a Business Plan von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Die Website seines Unternehmens LEANSTACK und seinen Blog erreichen Sie unter http://leanstack.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.