Agile Remote-Transition II: Wer?

Wie man ein agiles Vorgehen in einem Unternehmen etabliert, wird in vielen Beiträgen detailliert beschrieben. Aber wie geht eine agile Organisation mit Remote-Teams und genau einem Standort vor, um verteiltes Arbeiten zu ermöglichen und verteilte Mitarbeiter bestens zu integrieren? Warum ist es für ein Unternehmen grundsätzlich sinnvoll, sich mit dem Thema zu beschäftigen? Welche Hürden gibt es und wie überwindet man sie effektiv? Und wer eignet sich eigentlich als Remote-Arbeitgeber bzw. -Mitarbeiter? Dazu ein paar Erfahrungen und Gedanken.


Agile Remote-Transition

Bild: Pixabay unter CC0 License

Im ersten Teil habe ich mich vor allem mit den Gründen für Remote-Arbeit beschäftigt. Nun möchte ich näher auf die Eigenschaften eines Remote-Mitarbeiters und seiner Firma eingehen.

In seinem Buch Scrum The Art of Doing Twice The Work In Half the Time schreibt Jeff Sutherland

The heart of Scrum is rhythm. Rhythm is deeply important to human beings. Its beat is heard in the thrumming of our blood and rooted in some of the deepest recess of our brains…

Diesen Rhythmus kennen wir auch unter Synonymen wie „im Flow sein“ oder „im Tunnel arbeiten“. Sie beschreiben einen Zustand vollständiger Konzentration auf die aktuelle Aufgabe. Allzu oft wird man im Büro aus diesem Zustand durch Störungen wie zum Beispiel Mails oder Besuche von Kollegen herausgerissen. Einigen macht das nichts aus, da sie schnell wieder in den Flow zurückfinden, andere jedoch brauchen länger – in jeden Fall kostet der Kontextwechsel Energie. Der Vorteil von Remote-Arbeit besteht darin, dass man all diese Störungen abschalten kann, wenn man möchte.

Jason Fired und David Heinemeier Hansson (REMOTE: Office Not Required) bringen es auf den – sicherlich etwas überspitzten – Punkt

The office during the day has become the last place people want to be when they really want to get work done. In fact, offices have become interruption factories.

Cool, das hätte ich auch gerne

Agile Remote-Transition

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Wenn ich Freunden von meinem Remote-Arbeitsplatz erzähle, ist die Reaktion meistens diese: „Cool, das hätte ich auch gerne!“ Erst wenn wir ein bisschen über meinen Alltag sprechen, kommen einige auf die Idee, dass sie den persönlichen Kontakt mit ihren Kollegen vermissen würden. Andere sehen die Gefahr, an ihrer Spielkonsole oder am Fernseher hängenzubleiben.

Diese Bedenken laufen auf zentrale Eigenschaften für die Eignung als Remote-Mitarbeiter hinaus: Selbständigkeit und Selbstorganisation.

Kurze Fragen an den „Tischnachbarn“ sind nicht ohne technische Hilfsmittel möglich. Im Chat gibt es keine Garantie, dass eine Antwort kommt, und wenn, dann meist nicht sofort. Man muss in der Lage sein, auftretende Probleme möglichst alleine zu lösen und geeignete Strategien für die Lösungsfindung zu entwickeln.

Zu Hause richtet man sich gemütlich ein und hat viele schöne Sachen, die einen von der Arbeit ablenken können. Ohne eine gewisse Disziplin driftet man leicht ab und wird immer wieder aus dem Flow gerissen bzw. kommt gar nicht erst in diesen Zustand. Mir hilft dabei zum einen ein relativ fixer Tagesablauf – wer Kinder hat, kriegt den dank Kindergarten oder Schule automatisch. Zum anderen ist ein dediziertes Arbeitszimmer mit Schreibtisch sinnvoll, das frei von Versuchungen wie Fernseher oder Spielkonsole ist. Ein weiterer Vorteil dieses Minibüros ist die Möglichkeit, die Tür zu schließen, falls es mal zu Hause etwas lauter wird.

Neben der Gefahr, zu wenig zu arbeiten, besteht das – vermutlich höhere – Risiko, zu viel zu arbeiten. Für viele endet der Arbeitstag genau dann, wenn sie durch die Tür des Büros rausgehen. Wenn das Büro aber direkt neben dem Wohnzimmer liegt, ist die Versuchung da, auch nach acht Stunden noch ein wenig zu arbeiten oder abends noch mal „kurz“ Mails zu lesen. Gerade am Anfang meiner Remote-Zeit kam noch das Gefühl hinzu, meinen Kollegen beweisen zu müssen, dass sich der Remote-Zusatzaufwand wirklich lohnt.

Team-Player zu Hause

Agile Remote-Transition

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Ein weiterer enorm wichtiger Punkt für Remote-Mitarbeiter wie auch für Kollegen vor Ort ist: Team-Play. Mit dem großen räumlichen Abstand zu seinen Teamkollegen ist es umso wichtiger, dass man sich aufeinander verlassen kann und sich vertraut. Ich weiß, dass jede wichtige Information, die mündlich im Teambüro besprochen wurde, über irgendeinen Kanal bei mir landet. Weiterhin kann ich mich jederzeit zwecks einer Frage oder anderweitiger Hilfe an einen Kollegen wenden. Dasselbe gilt natürlich auch andersherum. Hilfreich hierbei war, dass ich die meisten meiner Kollegen schon von vor Ort kannte bzw. bei einem meiner Besuche im Office kennengelernt hatte. Dies beschreibt auch Dan Radigan von Atlassian in seinem Blog-Artikel Think globally, code locally: the secret to remote teams:

The more we know each other as people, the stronger we are working together as teams.

Kommunikation und Marketing sind ebenfalls wichtig für Remote-Mitarbeiter. Eine Reihe von Blog-Artikeln zum Thema „Remote“ ist entstanden, weil ich meinen Kollegen meinen Alltag samt Höhen und Tiefen schildern wollte – sei es, um Verständnis für manchen Extraaufwand zu schaffen oder um nicht nur innerhalb der Teamgrenzen im Gedächtnis zu bleiben. Auch in unserem Team-Chat oder Microblog bin ich vielleicht ein bisschen aktiver als meine Kollegen vor Ort. Solche Systeme sind mein Tor zum Büro und helfen, die im Scrum Guide geforderte Transparenz zu erhöhen. Mittlerweile kommen zum Beispiel auch viele interne Support-Requests über den Chat ins Team und dort kann ich – dank meiner kurzen Reaktionszeit – oftmals direkt als erste Anlaufstelle weiterhelfen.

Am Anfang meiner Remote-Zeit wurde die Formulierung „inflationäre Kommunikation“ geprägt. Dabei geht es nicht um die reine Masse an Beiträgen, wohl aber darum, sich auf den zur Verfügung stehenden Kanälen zu beteiligen und somit Teil einer offenen Diskussionskultur zu sein.

Und die Firma?

Nun haben wir den perfekten Remote-Mitarbeiter gebacken, aber was ist mit dem Unternehmen? Was es braucht, ist: Vertrauen (vergleiche auch die Scrum Values). Remote kann ein Mitarbeiter noch schlechter „überwacht“ werden als in einem Büro. Wobei Überwachung auch im Büro ein Trugschluss ist – mal unabhängig von der Sinnlosigkeit eines solchen Vorgehens.

Außerdem muss der Wille vorhanden sein, initialen Mehraufwand zu tragen und Investitionen in die Infrastruktur zu tätigen. Im Hinterkopf sollte man behalten, dass diese Ausgaben langfristig allen Mitarbeitern nutzen. Wie im ersten Teil erwähnt, sind funktionierende Remote-Systeme unter anderem für weitere Standorte, eine verbesserte Vernetzung in großen Büros usw. sinnvoll.

Zusammengefasst sehe ich vier zentrale Eigenschaften, die helfen, sich als Remote-Mitarbeiter zu etablieren:

  • Selbständigkeit
  • Selbstorganisation
  • Teamfähigkeit
  • Kommunikativität

Die letzten beiden Eigenschaften hören sich im ersten Moment nach einem Widerspruch zur Remote-Arbeit an und passen scheinbar besser zu Vor-Ort-Teams. Und dennoch sind sie für Remote-Kollegen in einem Team besonders wichtig. Der Worst Case wäre ein Remote-Team im Team. Letztendlich hängt es aber stark von der Person, dem Team und der Firma ab, ob die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit vorliegen. Ich weiß nicht, ob ich mit anderen Kollegen oder in einem anderen Unternehmen weiterhin so gut aus der Ferne arbeiten könnte. Die Erfahrung zeigt aber, dass es der zweite Remote-Mitarbeiter bereits deutlich leichter hat, weil viele Dinge eben schon zur Normalität geworden sind.

Wie schon die erste Remote-Transition ein Erfolg wird, ist Thema des dritten Teils.

Weiterführende Infos

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