Agile ist zu einem regelrechten Hype geworden, einer lukrativen und tösenden Industrie. Darüber hinaus ist Agile nach Ansicht einiger Berater, die auf den Megatrends New Work und Digitalisierung reiten, die Wunderwaffe für jedes Unternehmen - unabhängig von deren Größe, Business oder Geschichte. Das zentrale Argument, das ins Feld geführt wird, ist, dass alle Unternehmen vor ähnlichen Herausforderungen stehen: Disruptive Technologien wälzen ganze Industrien um und jüngere Mitarbeiter erwarten eine andere Führungskultur.
Es stimmt, dass Unternehmen agiler werden müssen, um sich einer modernen und komplexen - Vorsicht: Schlagwort - VUCA-Welt zu stellen. Es stimmt auch, dass die Generation der Millennials sich stark über Selbstverwirklichung definiert und mehr direkten Einfluss auf Entscheidungen in ihrem Unternehmen haben will. Agile Organisationen geben viel Verantwortung an die Basis ab.
Was mich jedoch erstaunt, ist die weit verbreitete Meinung, dass die Wunderwaffe Agile für alle gleich funktioniert. Wie kann das sein?
Meine Kunden berichten mir oft, dass etwas fehlt, damit Agile in ihrem Business-Alltag für sie funktioniert. Sie erzählen mir, dass sie agile Methoden eingeführt und an ihre Bedürfnisse angepasst haben. First adopt, then adapt.
So weit, so gut. Dennoch scheint irgendetwas nicht wirklich zu "klicken". Das liegt nach allgemeiner Meinung dann immer daran, dass das agile Mindset fehlt. Wenn ich nachfrage, was ein agiles Mindset ist, erhalte ich immer eine ähnliche Antwort:
"Du denkst positiv. Du bist ein Teamplayer. Du bist neugierig und willst neue Dinge lernen. Du bist pragmatisch. Du bist bereit zu scheitern."
Das scheint ein weit verbreiteter Konsens zu sein. In meinen Gesprächen mit über 100 Mitarbeitern und Führungskräften in agilen Unternehmen (mehr zu dieser Case Study erfahren Sie unter INSIDE AGILE) fand ich heraus, dass die meisten Unternehmen das Prinzip "First adapt, then adopt" zwar auf agile Methoden anwenden, aber sich schwertun, das Mindset zu hinterfragen. Es scheint, als ob man nicht positiv, pragmatisch, teamorientiert, neugierig und mutig wäre, wenn man die ganze Agile-Sache falsch macht. Sprüche wie #failfast oder #getshitdone werden auf Wände, Tassen oder T-Shirts gedruckt, um alle auf das neue Mindset einzuschwören. Leider ist genau das oft der Grund für eine generelle Skepsis gegenüber Agile.
Meiner Meinung nach ist gerade die Suche nach einem auf das jeweilige Unternehmen passenden agilen Mindset der Schlüssel zu echter Performance in einem agilen Umfeld.
Während meiner Interviews traf ich auf zwei Arten von Teams:
- Low-Performance-Teams, für die Agile sich seltsam anfühlt und deren tägliche Zusammenarbeit ein ständiger Kampf ist. Das propagierte Mindset fühlt sich künstlich an.
- High-Performance-Teams, für die Agile einfach Sinn ergibt und deren tägliche Zusammenarbeit fast mühelos ist. Das vom Team erklärte Mindset ist authentisch.
Es gibt keine "richtiges" Mindset per se. Ein Mindset ist ein kollektiver Verhaltenskodex, der unter den gegebenen Rahmenbedingungen von Vorteil ist (Ziele, Team, Stakeholder, Ressourcen, Constraints, Pain Points).
Obwohl die von mir Befragten in sehr unterschiedlichen Unternehmen arbeiten, so haben alle High-Performance-Teams in Bezug auf Kultur, Unternehmensgröße und Business eine Sache gemeinsam: Sie operieren in einem für alle verbindlichen und verständlichen Kontext, in dem die Arbeitsweise und das Mindset zu den gegebenen Rahmenbedingungen passen.
Diese Teams haben...
- eine Intention hinter der gewählten (agilen) Arbeitsweise.
- ein Mindset, das dieser Intention dient.
- Werte, die das Mindset fördern.
- Praktiken, die diese Werte bestätigen.
- Akteure, die die Praktiken leben.
Wie kann ein Team einen solchen Kontext für sich schaffen, der authentisch und praktikabel ist? Erlauben Sie mir einen kurzen Exkurs in das Konzept der Archetypen auf der Grundlage der Jungschen Psychologie.
Ein Archetyp ist eine kollektiv vererbte Idee, ein Denkmuster oder Bild, das allgemein bekannt und in den Köpfen der Menschen stets präsent ist. Jeder auf der Welt hat zum Beispiel eine klare Vorstellung von einem König - seinen Qualitäten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Werden wir mit diesen psychologischen Blaupausen konfrontiert, lösen sie in uns bestimmte Gefühle und Verhaltensweisen aus.
Deshalb werden Archetypen häufig verwendet, um Produkte zu vermarkten oder ganze Marken zu positionieren; beispielsweise nutzt Nike den Archetyp des Helden, um den inneren Ehrgeiz der Kunden zu wecken, während Apple den Archetyp des Schöpfers verwendet, um die Produkte als den Schlüssel zur eigenen Kreativität zu positionieren.
Was hat das mit agilen Teams zu tun? In meinen Interviews mit High-Performance-Teams verschiedener Unternehmen stieß ich auf drei agile Archetypen, die ähnliche Gefühls- und Verhaltensmuster zeigen.
Der Schöpfer
Dieser Archetyp begegnete mir meist in Startups in der Frühphase sowie in Digitalbereichen etablierter Unternehmen, die neue Geschäftsfelder beackern. Sie haben gemeinsam, dass sie an etwas Neuem arbeiten und nach Product-Market-Fit suchen. Der gemeinsame Kontext dieser Teams ist:
Intention: Innovation und Wertschöpfung
Mindset: Lernbereitschaft. Wir wollen ein Problem der Kunden lösen!
Werte: Neugierde und Authentizität. Was entgeht uns hier?
Praktiken: Lean-Startup-Toolbox
Akteure: Ein interdisziplinäres Team bespricht seine Ideen mit seinen Kunden.
Der Held
Diesen Archetyp traf ich meist in klassisch geführten Unternehmen, die agile Arbeitsweisen einführen, weil ihre Kunden unzufrieden mit der Qualität der Produkte, der Dauer der Entwicklung oder der generellen Flexibilität des Herstellers sind. Der Kontext für diese Teams ist deutlich anders:
Intention: Geschwindigkeit
Mindset: Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Lass uns einfach mal machen!
Werte: Respekt und Vertrauen. Wie können wir es gemeinsam schaffen?
Praktiken: Scrum-Toolbox
Akteure: Ein Entwicklungsteam reagiert auf die Anforderungen interner Stakeholder.
Der Explorer
Dieser Archetyp zeigt sich meist in traditionsreichen Unternehmen, die vor der Herausforderung stehen, dass ihrer Corporate Identity die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt oder in der Branche fehlt. Der Kontext dieser Teams ist:
Intention: innere Erneuerung
Mindset: Bereitschaft, etwas beizutragen. Wir bringen uns ein!
Werte: Offenheit und Vielfalt. Haben wir alle Optionen gehört?
Praktiken: Community-Building, Open-Source-Protokolle
Akteure: Alle Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens diskutieren ihre Vision und Strategie.
Alle drei Archetypen unterscheiden sich stark. Und obwohl diese drei in meinen Gesprächen sehr häufig zu finden waren, sind sie sicher nicht die einzigen. Für mich zeigt dies aber: Es gibt nicht das eine wahre agile Mindset!
Entscheidend, um zu performen, ist vielmehr die Fähigkeit eines Teams, sich seines Kontextes bewusst zu werden, um das für sich richtige Mindset und sinnvolle Praktiken zu entwickeln. Nach meiner Erfahrung hilft es Teams auf diesem Weg enorm, sich früh mit einem agilen Archetyp zu identifizieren.
Sind Sie daran interessiert, wie Sie herausfinden können, welcher Archetyp am besten zu Ihrem Team oder Unternehmen passt? Dann lege ich Ihnen die Webinar-Reihe ans Herz, die ich demnächst mit //SEIBERT/MEDIA durchführe. Die erste Session findet am 23. Oktober 2018 statt.
Meine Erkenntnisse stammen aus über 100 Interviews mit Fachleuten aus 20 innovativen Unternehmen verschiedener Branchen. Wenn Sie Interesse an weiteren Einblicken aus der Studie INSIDE AGILE haben, lade ich Sie ein, mir auf LinkedIN, Twitter oder medium.com zu folgen.
Eileen Mandir ist Coach, Beraterin, Moderatorin und Rednerin. Mit ihren Interventionen hilft sie Teams und ihren Führungskräften bei den Herausforderungen, die agile Organisationen mit sich bringen. Dazu zählen Coaching, Beratung und Training im Kontext von Corporate Culture, Servant Leadership und Organizational Learning.
