Customer Centricity – die Management-Mode, auf die wir aufspringen können

Wenn Ihre Manager nicht schon über Customer Centricity sprechen, werden sie es sicher bald tun. Das ist die neueste Management-Mode, die die Runde macht.

Customer Centricity, also Kundenzentrierung, ist genau das, wonach es sich anhört: Man nutzt Kundeneinsichten, um sämtliche Entscheidungen zu steuern, die im Unternehmen getroffen werden. Ihre Anhänger versprechen, dass Organisationen großartige Vorteile ernten, steigende Profite generieren und ihre Marktführerschaft zementieren werden. Deshalb ist sie ein so populäres Thema in den wichtigen Business-Magazinen und auf Management-Events geworden.

Die Anhänger behaupten, dass Organisationen, die in Customer Centricity investieren, um 60 Prozent profitabler sind, ihr Kapital verdoppeln und ihre Marktanteile um 100 Prozent steigern, wenn man sie mit ihren weniger kundenzentrierten Widersachern vergleicht. Wer sollte das nicht für sein Unternehmen wollen?

Die neueste in einer langen Folge von Management-Strategien

Gebündelte Management-Strategien wie Customer Centricity kommen in Mode und verschwinden wieder von der Bildfläche - wie Diäten zur Gewichtsreduzierung. Diese Strategien sprechen zumeist Führungskräfte an, die eine Erklärung dafür suchen, warum andere Unternehmen große Erfolge feiern, während ihre eigene Organisation strauchelt. Sie sehnen sich nach einem Paket mit erprobten Strategien, um das sie ihre Truppen scharen können - in der Hoffnung auf eine dramatische Verbesserung im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenwünsche.

Customer Centricity ist derzeit die neueste in einer langen Liste vorgefertigter Management-Strategien. Zu ihren Vorgängern gehören Design Thinking, Jobs to be Done, Customer Experience Transformation, Digital Transformation, Six Sigma, ISO 9000 und Total Quality Management. Customer Centricity ist auch diejenige Management-Strategie, die die größte Kompatibilität zu dem aufweist, was wir mit den User-Experience-Initiativen unserer Organisation erreichen wollen.

In den letzten Jahren haben mehrere dieser gebündelten Management-Strategien unsere Unternehmen dem Fokus auf die Auslieferung großartiger Kundenerlebnisse Zentimeter für Zentimeter näher gebracht. Richtig nahe sind wir dem aber nicht gekommen, bis Customer Centricity auf den Plan trat.

Damals im Jahr 2014 bewarben die Leute von Forrester Research ihre Strategie zur Transformation von Marketing-Abteilungen als Customer Experience-fokussiert. Zwar half sie in der Entwicklungsphase, mehr Aufmerksamkeit auf die Kunden zu lenken, aber sie war nicht leicht in die anschließende regelmäßige Produktauslieferung zu integrieren.

2016 machte der Harvard-Business-School-Professor Clayton Christensen Jobs to be Done bekannt. Mit der Frage "Für welchen Job heuert uns unser Kunde an?" zwang Jobs to be Done Unternehmen dazu, den Kunden mehr Aufmerksamkeit als jemals zuvor zu widmen. Doch weder Clayton noch die Berater, die Jobs to be Done verkaufen, schenkten der Frage Beachtung, welche Nutzerforschung nötig ist, um die Jobs der Kunden aufzudecken. Ohne Nutzerforschung hatten die meisten Organisationen Probleme, die Strategie zu skalieren.

2017 begann David Kelley von IDEO damit, Design Thinking populär zu machen. Das fand in vielen Management-Abteilungen Anklang und Unternehmen investierten viel Geld in das Training ihrer Teams. Aber die Strategie kann kaum Ergebnisse vorweisen - vor allem deshalb, weil sie nicht über die initiale Phase der Ideengenerierung hinausgeht. Ihr High-Level-Ansatz hilft uns bei den Details auf niedriger Ebene nicht weiter, die erforderlich sind, um tolle Produkte oder Dienste auszuliefern.

Customer Centricity steht in einer Reihe mit UX-Design-Reife

Anders als bei den oben genannten gebündelten Management-Strategien besteht die Philosophie hinter Customer Centricity darin, jedes Individuum im Unternehmen zu ermächtigen, sich direkt auf die Kunden zu fokussieren. Das steht in einer Linie mit der Arbeit von UX-Design-Leadern an der Verbesserung der UX-Design-Reife in der Organisation.

Das ultimative Ziel von UX-Design-Leadern besteht darin, jedes einzelne Team mit UX-Design zu durchdringen. In jede große Initiative sind nicht nur UX-Designer involviert, sondern alle Mitglieder eines jeden Teams, das über die Expertise verfügen muss, kluge Design-Entscheidungen treffen zu können.

Wenn das Management einen kundenzentrierten Ansatz ausgibt, gibt es der Organisation einen Weg in Richtung größerer Design-Reife vor. Als UX-Design-Leader können wir das zu unserem Vorteil nutzen - und zwar auf eine Art und Weise, wie es uns bei den bisherigen vorgefertigten Management-Strategien nicht möglich war.

UX-Arbeit mit Customer Centricity auf eine Linie bringen

Eine solide Einführung zu Customer Centricity bietet Denise Lee Yohns exzellenter Artikel im Harvard Business Review: 6 Ways to Build A Customer-Centric Culture. In ihrem Artikel legt sie sechs spezifische Aktivitäten dar, denen sich Organisationen unterziehen müssen, um wirklich kundenzentriert zu werden. Wir können unsere Arbeit als UX-Design-Leader direkt auf diese Strategien abstimmen.

Kundenempathie operationalisieren

Denise legt Führungskräften nahe, dass sie in Bezug auf die Kundenbedürfnisse über Lippenbekenntnisse hinausgehen und sicherstellen müssen, dass jedem Mitarbeiter absolut klar ist, wo die Schmerzpunkte der Kunden liegen. Nur wenn die Mitarbeiter verstehen, was die Kunden brauchen, können sie damit beginnen, Produkte und Dienste auszuliefern, die diese Bedürfnisse erfüllen.

Wenn UX-Teams ihr Wissen im Hinblick auf Kundenerlebnisse sichtbar machen und kommunizieren, inspirieren sie die gesamte Organisation. Customer Journey Maps, Service Blueprints und andere UX-Werkzeuge bieten tiefe Einsichten dahingehend, wie die Dinge zum aktuellen Zeitpunkt für die Kunden stehen.

Einstellungsprozess mit Blick auf die Kundenorientierung

Denise empfiehlt allen Mitarbeitern (auch gerade neu eingestellten), die Kunden und ihre Bedürfnisse zur Priorität zu machen. Kundenzentrierte Organisationen stellen sicher, dass der Rekrutierungsprozess dem Unternehmen Mitarbeiter zuführt, die auf kundenzentriertes Denken ausgerichtet sind.

Die Kundenbedürfnisse bei der Einstellung zur Priorität zu erheben, bringt die richtigen Leute ins Unternehmen. Doch sie müssen allerdings erst lernen, was der Rest der Organisation bereits über die Kunden weiß. UX-Teams beschleunigen die Einarbeitung, indem sie Trainingsmaterialien und Workshops anbieten, die alle neuen Mitarbeiter mit den Nutzern und ihren Bedürfnissen vertraut machen.

Kundeneinsichten demokratisieren

Denise arbeitet richtigerweise heraus, dass jeder Mitarbeiter die wichtigsten Einsichten verstehen muss, die das Unternehmen über die Kunden und ihre Bedürfnisse gewonnen hat. Sie müssen nicht nur verstehen, wie ein besseres Kundenerlebnis beschaffen sein könnte; genauso wichtig ist das Verständnis davon, wie wir dies angehen wollen.

Eine UX-Experience-Vision ist ein mächtiges Werkzeug, um zu zeigen, wie ein besseres Nutzererlebnis aussieht. Sie erzählt uns die Geschichte davon, wie es in naher Zukunft ist, ein Kunde zu sein (zum Beispiel in fünf Jahren von heute an). Auf diese Weise kommunizieren wir, wohin wir (auf der Grundlage unserer gewonnenen Einsichten) gelangen wollen. Wenn das UX-Team diese Vision ausarbeitet und quer durchs Unternehmen trägt, können alle verstehen, welche Arbeit noch nötig ist und wie sie dazu beitragen können.

Direkte Interaktion mit den Kunden ermöglichen

In ihrem Artikel betont Denise, dass jeder Mitarbeiter erkennen muss, wie sich seine Arbeit direkt auf das Nutzererlebnis der Kunden auswirkt. Das gilt selbst für diejenigen, die im "Innendienst" arbeiten, wo sie normalerweise nicht mit den Kunden interagieren. Berichte zu lesen oder das zufällige Highlight-Video eines frustrierten Nutzers anzuschauen, ist keine gute, ausreichende Kommunikationsform dafür. Stattdessen müssen Mitarbeiter die Kunden bei der direkten Interaktion mit den Produkten und Diensten des Unternehmens beobachten.

UX-Teams haben dafür längst ein Werkzeug: die Erhöhung der Zeiten für die Kundenexposition. Es gibt keinen besseren Weg zu lernen, was den User frustriert, als es aus erster Hand zu erleben, während es passiert. Das gilt nicht nur für die Nutzung einer Anwendung oder Website. Auch Kundenservice- oder Verkaufsprozesse frustrieren unsere Kunden. Wir müssen jeden Mitarbeiter der gesamten Reise unserer Kunden aussetzen.

Organisationskultur mit Kundenergebnissen verbinden

Denise empfiehlt außerdem, dass Metriken etabliert werden, um zu gewährleisten, dass die Leute sehen, wie ihr Verhalten und ihre Arbeit dazu beitragen, die Ziele des besseren Kundenerlebnisses zu erreichen. Teams müssen sowohl die kundenbezogenen Interaktionen als auch die Operationen im Hintergrund messen.

Das UX-Team ist in der perfekten Position, das geeignete Maß dafür anzubieten. Durch die Identifikation und die Untersuchung der gewünschten Outcome-Resultate des Kundenerlebnisses kann das Team die besten Messgrößen identifizieren. Wenn das Team über die Zahlen hinausgeht und das Verhalten studiert, das zu den Metriken führt, kann es neue Einsichten für künftige Verbesserungen gewinnen.

Kompensation an die Kunden knüpfen

Dies ist Denises stärkste Aktion. Eine Überarbeitung des Kompensationsmodells des Unternehmens sendet in Fettdruck die Botschaft, dass dies alles keine vorübergehende Modeerscheinung ist.

Wenn klar ist, dass Customer Centricity kommt, sollten Design-Leader kritische UX-Messgrößen identifizieren, um sie als Basis für die Incentiv-Programme des Unternehmens heranzuziehen. Damit gelangt UX ins Zentrum der Customer-Centricity-Initiative. Die Bedeutung des Kundenerlebnisses wird allen Mitarbeitern bewusst, während die UX-Leader in die Lage versetzt werden, die Organisation auf die nächste Ebene zu führen.

UX zum Kern der Customer-Centricity-Initiative machen

Customer Centricity ist eine Management-Mode, die es wert ist, dass wir unseren Wagon dranhängen. Wie schon ihre Vorgänger ist sie definitiv ausreichend vage, sodass es in den wesentlichen Details genug Spielraum dahingehend gibt, wie das Unternehmen sie umsetzt.

Das öffnet die Tür für aufmerksame UX-Leader, die die Skills und die Expertise ihrer Teams nutzen können, um die Initiative von innen anzutreiben. Unter der Customer-Centricity-Flagge entsteht eine organisatorische Maschine, die aus großartigen UX-Praktiken und -Strategien gemacht ist.

Dann können die UX-Leader mit der Unterstützung der Unternehmensführung, die diese neue Management-Strategie "entdeckt" hat, die gesamte Organisation vorantreiben, um besser designte Produkte und Leistungen auszuliefern.

Dieser Artikel wurde im Original am 4. Juni 2019 unter dem Titel Customer Centricity – The Management Fad We Can Hop On von Jared M. Spool veröffentlicht. Jared M. Spool gehört zu den führenden User-Experience-Experten unserer Zeit. Seine Website erreichen Sie unter http://www.uie.com. Weitere Artikel von Jared M. Spool finden Sie im UX-Special von //SEIBERT/MEDIA.