Führung durch “I intend to” – Warum Du künftig von Mitarbeitenden keine Fragen mehr hören willst

Die altbekannten Themen - Führung und Führungsstile. Was ist nun richtig, was falsch? Sollten wir an den klassischen Top-Down-Hierarchien festhalten?

Nein. Nicht ganz. Du musst nicht gleich die volle Kontrolle aus den Händen geben. Du kannst (und solltest) aber trotzdem die Eigeninitiative Deiner Mitarbeitenden stärken und alle Leben (ja, auch Dein eigenes) entspannter machen.

Warum klassische Führung auch für die Führenden Mist ist

Die klassische Delegation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen erfolgt heute so, dass die Vorgesetzten den Untergebenen eine Aufgabe zuweisen. Und diese kommen dann alle Nase lang vorbei: "Haben Sie sich das so vorgestellt?" "Uns wurde jetzt das und das angeboten. Sollen wir das beauftragen?", "Wegen dieser Reklamation... Was ist Ihre Meinung? Sollen wir das erstatten?"

Das akzeptiere ich nicht mehr. So dürfen mir meine Mitarbeitenden nicht kommen. Denn das ist Mist.

Mist, weil es die Verantwortung an Dich zurückgibt. Das Verhalten verhindert das Lernen Deiner Leute. Es hält sie klein und abhängig von Dir. Das willst Du nicht. Denn dann bleibst Du das Nadelöhr, durch das die ganzen Entscheidungen durch müssen. Du bist der Buhmann, der die falsche Entscheidung getroffen hat. Du musst Dich in jeden Mist eindenken, den Du im Zweifel gar nicht im Detail verstehst. Dir fehlt bei vielen Sachen das Fingerspitzengefühl, weil Du einfach nicht nah genug an der Sache oder am Kunden dran bist. Deine Entscheidungen sind schwach. Deine Wirksamkeit im Unternehmen bleibt flach. So wird das nix mit der nächsten Gehaltserhöhung oder Beförderung. Und Dein Job bleibt stressig und Du wirst ständig angepingt und viele Sachen sind eilig. Lass' Dir das nicht mehr gefallen. Das geht viel besser.

Mehr Eigeninitiative für Mitarbeitende heißt NICHT weniger Kontrolle für Dich

Künftig solltest Du deine Untergebenen um eine Absichtserklärung statt einer Frage bitten. Das machen wir natürlich freundlich und erklären es. Mitarbeitende durchdenken die Fälle, die Du ihnen übergeben hast, vollständig. Sie kommen nicht zu Dir, wenn eine Frage aufkommt, sondern wenn sie darüber nachgedacht und die Alternativen geprüft haben. Sie fragen Dich nach einer Validierung, nicht nach einer Entscheidung. Du stellst die Fragen und prüfst, ob der vorgebrachte Vorschlag und die Absicht gut sind und Deinem kritischen Blick standhalten. Jede dieser Konversationen wird für Deine Beschäftigten zu einem Test ihrer Reife. Sie sehen, wie gut sie schon darin ist, die Sachen zu durchdenken und abzuwägen und zur ‚richtigen Entscheidung‘ zu kommen.

Führung durch Verstärkung der Eigeninitiative

Das geht dann ungefähr so:

"Chef, in der Sache mit der Reklamation habe ich über unsere Optionen nachgedacht. Ich schlage vor, dass wir den Kaufpreis komplett erstatten und uns entschuldigen. Die Alternativen wären A oder B. Die habe ich mit Herrn Franz und Frau Müller besprochen. Das geht nicht. Das eine ist rechtlich nicht zulässig. Für das andere gibt es klare Anhaltspunkte, mit denen der Kunde uns zur vollen Erstattung zwingen kann. Darüber hinaus handelt es sich um einen A-Kunden."

Dann sagst Du: "Haben Sie auch an C und D gedacht?" Die Antwort: "Klar, über C hatten wir ja letztens schon mal kurz gesprochen. Klingt zwar toll, weil es für uns mehr Geschäft bedeuten würde. Dann ist das Risiko aber hoch, dass wir den Kunden verlieren. Und D geht gar nicht, die Frist ist schon vorbei." Du: "Okay, dann erstatten Sie."

Hier sind auf einmal ganz viele Sachen anders. Was aber gleich bleibt, ist: Du kontrollierst weiterhin. Du kannst die Verantwortung weiter tragen. Es geschieht nichts, was Dir später lästig wird, ohne dass Du es vorher hättest prüfen können. Du behältst die volle Kontrolle.

Die Inspiration für Deine Führung

David Marquet - Turn the ship around

Ich arbeite mit unseren Leuten nur noch so. Die kommen bei uns eh nur selten zu mir, weil wir ja in autarken Teams organisiert sind. Aber wenn ein Kunde eine fette Erstattung kriegen soll oder wir was richtig teures einkaufen wollen, läuft das eben doch oft bei mir vorbei, weil ich zumindest formal der dienstälteste Mitarbeiter im Unternehmen bin. Ich hab‘s ja gegründet.

Aber die ganze Detailarbeit bleibt weg. Das machen die anderen. Und es ist ihnen ziemlich peinlich, wenn sie zu mir kommen und ich mit meinen Fragen Bereiche aufdecke, die sie nicht durchdacht haben. Und dann löse ich das nicht auf, sondern bitte darum, mich später wieder anzusprechen, wenn das durchdacht wurde. Die Arbeit bleibt bei den Kollegen. Wie entspannend.

Klingt das cool? Dann lies doch mal das Buch Turn the ship aroundvon David Marquet.

Hier außerdem eine Zusammenfassung in Videoform:

David Marquet hat mit "I intend to..." sogar Atom-U-Boote geführt. Und da musste er auch darauf achten, dass nicht versehentlich ein nuklearer Sprengkopf abgefeuert wird.

Klappt tatsächlich. Probier es mal aus!


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Unsere Learnings zu Führung, Entscheidungsfindung und dem Done-Inkrement.
Fünf wichtige Dine, die sich für Führungskräfte durch Agilität verändern.
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