Die SAFe-Implementierungs-Roadmap Teil 1: Das Erreichen des Kipppunkts

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Die Reise der SAFe-Implementierung im Unternehmen kann respekteinflößend sein und der Prozess scheint vor Komplexität nur so zu strotzen. Man kann ihm jedoch viel von seinem Schrecken nehmen, wenn man die Stadien einer SAFe-Implementierung genau kennt. In dieser Artikelserie stellen wir die zwölf Schritte der SAFe-Implementierungs-Roadmap vor und beginnen hier mit dem Erreichen des Kipppunkts.

Viele Führungskräfte kommen regelmäßig mit neuen Frameworks und Trends daher, die dem Unternehmen helfen sollen, schneller, effizienter oder einfach besser zu arbeiten. In einem freien Markt und einem komplexen Wettbewerb wird es zum Standard, die Vorteile zu nutzen, die diese Frameworks bieten.

Natürlich will jede Organisation mit der Konkurrenz mithalten oder sie gar überholen. Entscheider folgen oft dem Muster: "Wenn Unternehmen X es erfolgreich tut, sollten wir es ebenfalls machen!" Die Frage ist meist nicht mehr, was oder warum, sondern: Wie können wir dieses neue Framework implementieren, über das alle sprechen?

Einer dieser aktuellen Trends ist SAFe. Das Scaled Agile Framework breitet sich über Branchen hinweg aus und ist einer der Standards, wenn Unternehmen die Fähigkeit erreichen wollen, Agilität systematisch zu skalieren. Es gibt dutzende Ressourcen, die helfen, SAFe zu verstehen, aber wenn es um die eigentliche Implementierung geht, besteht eine Lücke. In diesem Artikel und in den Folgebeiträgen beschreiben wir die spezifischen Schritte, die von Scaled Agile empfohlen werden.

Die Roadmap für die Implementierung von SAFe

Der erste Punkt, der betont werden muss, ist die Tatsache, dass die Reise der SAFe-Implementierung Zeit braucht. Unternehmen, die agil sein wollen, müssen dem Thema Zeit widmen und die Geduld aufbringen, auch die Teammitglieder zu überzeugen und für das System zu erwärmen, die Veränderungen eher skeptisch gegenüberstehen.

Es gibt keine todsicheren Rezepte, die eine erfolgreiche Implementierung von SAFe garantieren. Aber die Existenz einer generellen Plans macht den Weg deutlich gradliniger. Dieser Plan umfasst eine Roadmap, die wie folgt aussieht:

Hier wollen wir zunächst über den ersten Schritt der SAFe-Implementierungs-Roadmap sprechen: das Erreichen des Kipppunkts. Die Organisation kann ihn nicht verpassen, denn er ist der Grund, warum das Unternehmen überhaupt erwägt, SAFe als Lösung für seine organisatorischen Defizite einzusetzen.

Die Organisation muss zuerst einen definierten Grund formulieren, warum sie SAFe implementieren will. Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, effizienteres Arbeiten oder das Alignment der Unternehmenswerte mit den täglichen Aufgaben sind allesamt valide Gründe, um auf SAFe zu setzen.

Ein häufig genannter Grund ist auch die Abkehr vom stark reglementierten Wasserfallmodell in der Software-Entwicklung. Diese Organisationen machen die Erfahrung, dass es zunehmend schwieriger wird, mit den agilen Wettbewerbern mitzuhalten, und das reicht als Kipppunkt und als Anreiz, SAFe einzuführen, schon aus. Aber was auch immer der Grund ist: Es ist wichtig sicherzustellen, dass alle im Unternehmen an dieser Veränderung mitarbeiten und verstehen, was die Adaption von SAFe antreibt.

Wenn das Unternehmen dieses gemeinsame Verständnis der Gründe für die Veränderung geschaffen kann, ist in der Regel eine der folgenden Bedingungen gegeben:

  • Eine brennende Plattform
  • Visionäre Unternehmensführung

Eine brennende Plattform

In diesem Fall geht es dem Unternehmen nicht gut. Es verliert Kunden oder fällt hinter den Mitbewerbern zurück. Meist ist diese Bedingung selbsterklärend. Die Unternehmensführung sieht die Auswirkungen an konkreten Zahlen. Manche Menschen im Unternehmen werden den Veränderungen auch jetzt noch mit Skepsis oder Widerstand begegnen, aber alles in allem ist die Notwendigkeit so offensichtlich, dass dieser Widerstand kaum lange aufrecht erhalten werden kann.

Visionäre Unternehmensführung

Diese Bedingung ist viel weniger offensichtlich. Bei dieser Art von Kipppunkt kommt die Entscheidung von oben. Die konstante Notwendigkeit zur Verbesserung und die Angst vor einer "brennenden Plattform" treibt die Unternehmensführung an, die Arbeitsmethoden zu verändern. Hier wird es definitiv Widerstände geben. Leute werden sagen, dass sie es schon immer so gemacht haben, und fragen, warum etwas verändert werden soll, was doch funktioniert. Bei dieser Bedingung muss die Unternehmensführung eine Vision davon erschaffen, warum die Organisation diese Veränderung braucht.

Diese Vision hat drei Funktionen:

  • Den Grund und Sinn der Veränderung klarstellen
  • Die Leute motivieren, in die richtige Richtung zu gehen
  • Alignment über Abteilungen und Initiativen hinweg schaffen

Es könnte außerdem sinnvoll sein, die Vision mit Daten anzureichern. Dafür bieten sich unter anderem die zahlreichen SAFe-Fallstudien an, die die Vorteile der Implementierung demonstrieren.

Wir reden hier von einem Kipppunkt, und wie alle Kipppunkte ist er ein Beschleuniger der notwendigen Änderungen in der Organisation. Ob diese Veränderungen nun auf ein visionäres Management oder auf die Notwendigkeit, bessere Software zu entwickeln, zurückzuführen sind – die Entscheidung zur Veränderung ebnet dem Unternehmen den Weg, sich weiterhin erfolgreich am Markt zu behaupten.

Wie es weitergeht

Bei jeder Veränderung gibt es gewisse Widerstände. In den nachfolgenden Artikeln werden wir Wertströme, die Formung von Agile Release Trains, das Training der Teams und die Skalierung des Frameworks diskutieren. Nichts davon ist möglich ohne starke Führung und eine gleichgerichtete Vision. Wenn die Gründe für die Veränderung in der ganzen Organisation bekannt sind und wenn die Unternehmensführung auf einer Linie agiert, bestehen gute Chancen auf eine erfolgreiche SAFe-Adaption.

Im demnächst folgenden Beitrag geht es darum, wie die sogenannten Lean-Agile Change Agents im Unternehmen trainiert werden.

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