In dieser Artikelserie beschäftigen wir uns mit den zwölf Stadien der SAFe-Implementierung, die die Entwickler des Scaled Agile Frameworks in ihrer SAFe-Implementierungs-Roadmap vorsehen. Zuletzt haben wir über den Launch weiterer ARTs und Wertströme diskutiert. Nun wollen wir SAFe auf die Portfolio-Ebene ausweiten.
Wir sind mittlerweile soweit, dass wir SAFe für alle oder die meisten unserer Wertströme implementiert haben. Unsere Teams, Leader und Stakeholder sind bestens trainiert. Wir sehen messbare Vorteile im Hinblick auf die Auslieferung unserer Lösung(en). Die Zeit bis zur Marktreife, die Qualität, die Produktivität und die Mitarbeiterbindung haben sich verbessert. Aufgrund dieser Vorteile ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass auch die Unternehmensführung sich unter Zugzwang gesetzt fühlt, ihre Arbeitsprozesse zu überholen. Dafür kann es diverse Auslöser geben, hier sind einige davon:
- Ständige Überlastung im Hinblick auf Bedarf versus Kapazität
- Fehlendes Wissen bezüglich der Kapitalisierung im agilen Kontext
- Überdetaillierte Business-Cases basierend auf spekulativen, löchrigen ROI-Projektionen
- Traditionelles Lieferantenmanagement mit Fokus auf geringen Kosten statt hohem Wert für den Lifecycle
- Wasserfall-Freigabeprozesse, die keine Risiken minimieren und die keine inkrementelle Entwicklung unterstützen
Manche dieser Herausforderungen gibt es seit langer Zeit. Die folgende Gegenüberstellung von Scaled Agile hebt die signifikanten Veränderungen hervor, die nun nötig sind:
Diese Veränderungen sind nötig, damit SAFe vollständig implementiert werden kann. (c) Scaled Agile Inc.
Jetzt ist die Zeit gekommen, die Ansätze aus den vorherigen Stadien der SAFe-Implementierung auf die Portfolio-Ebene auszuweiten. Es gilt, leanes Portfolio-Management als Kompetenz zu beherrschen.
Die gerade aufgeführten alten Ansätze können dazu beitragen, dass eine vollständige SAFe-Implementierung scheitert. Wie schon in den früheren Artikeln beschrieben, ist es wichtig, dass die Lean-Agile Leader und SPCs führen, indem sie mit gutem Beispiel vorangehen. Das bedeutet, dass sie das agile Mindset und die entsprechenden Arbeitsweisen vollumfänglich annehmen, sodass alle Leute im Unternehmen – inklusive der Personen auf Portfoliomanagement-Ebene – die Vorteile von SAFe erkennen.
Es könnte sinnvoll sein, ein weiteres Team zu etablieren, das die Aufgabe hat, agile Praktiken in der Organisation zu demonstrieren und zu optimieren. Dieses Team heißt im offiziellen Sprachgebrauch der SAFe-Entwickler "Agile Program Management Office". Einige weitere Verantwortlichkeiten dieser Gruppe sind die folgenden:
- Führung und Förderung unermüdlicher Verbesserungsbestrebungen
- Abstimmung der Entwicklungs-Wertströme mit der Enterprise-Strategie
- Etablieren eines Enterprise-Wertflusses
- Implementierung einer leanen Finanzmanagement-Budgetierung
- Abgleich zwischen Portfoliobedarf und Implementierungskapazität sowie agilen Prognosen
- Einführung leaner und objektiverer Governance-Praktiken
- Förderung eines leanen Ansatzes für Verträge und Partnerbeziehungen
Sehen wir uns diese Aufgaben einmal näher an.
Führung und Förderung unermüdlicher Verbesserungsbestrebungen
Die Leader im Agile Program Management Office sind gleichzeitig Mitglieder des Lean Agile Center of Excellence (LACE). In der Regel sind die betreffenden Personen SPCs und deshalb in die meisten großen SAFe-Events involviert. Hier sollten sie mit gutem Beispiel vorangehen, coachen und assistieren, wo immer sie können, und unermüdliche Verbesserungsbestrebungen fördern.
Abstimmung der Entwicklungs-Wertströme mit der Enterprise-Strategie
Die Leader müssen außerdem sicherstellen, dass die diversen Wertströme im Unternehmen mit der Strategie der Gesamtorganisation abgeglichen sind. Die Mitglieder eines Wertstroms sollten wissen, wie ihre Arbeit die Gesamtstrategie unterstützt und warum diese Arbeit wichtig ist. Dabei kann ein Tool wie Jira Align gute Unterstützung bieten.
Etablieren eines Enterprise-Wertflusses
Hier geht es um das Management von Initiativen auf der Portfolioebene. Dieser Flow erfordert einen eigenen Backlog und ein eigenes Kanban-System sowie die Implementierung von Epic Ownern. Außerdem müssen Enterprise-Architekten Enabler Epics etablieren, die einen übergreifenden technologischen Unterbau bieten, der die breiteren Anwendungsfälle über das Gesamtportfolio hinweg unterstützt.
Implementierung einer leanen Finanzmanagement-Budgetierung
In großen Organisationen werden große Projekte traditionell mit einem Enddatum versehen. Wenn ein Projekt offiziell endet, ist auch kein Budget mehr da. Nun müssen wir jedoch flexiblere und konsistentere Wege für die Projektfinanzierung finden. Der Overhead muss gering sein, es muss einen größeren Sinn und Zweck geben und wir müssen das institutionelle Wissensmanagement und Wachstum stärken.
Im Hinblick auf die Finanzierung sollten Finanzteams Lean-Budget-Praktiken folgen. Dann werden die Wertströme und ARTs kaum Probleme haben, Entscheidungen zu treffen, während sie sich innerhalb der finanziellen Parameter der Organisation bewegen.
Abgleich zwischen Portfoliobedarf und Implementierungskapazität sowie agilen Prognosen
Die Leader brauchen ein konsistentes Velocity-Konzept, das sich über die Team-, Wertstrom- und ART-Ebene spannt. Für die Portfolio-Roadmap müssen agile Ansätze der Beschätzung und Priorisierung zum Einsatz kommen. Das führt zu einer verbesserten Kapazitätsplanung, die der Organisation hilft, Arbeitsüberlastung zu vermeiden.
Einführung leaner und objektiverer Governance-Praktiken
Vor der SAFe-Implementierung dürfte die Governance-Praxis ähnlich wie auf dem Bild oben ausgesehen haben. Nun müssen die Agile-Leader den Führungskräften helfen, sich objektiveren Governance-Praktiken anzunähern, die sich auf die Erfolgsmessung für jedes Programminkrement fokussieren.
Förderung eines leanen Ansatzes für Verträge und Partnerbeziehungen
Die Leader müssen auch den Teams helfen, die Partner, Lieferanten und Kunden managen. Durch die Etablierung langanhaltender Partnerschaften können diese Teams ihre Gesamtkosten senken und dem Rest der Organisation zu mehr Agilität verhelfen. Darüber hinaus umfasst die SAFe-Praxis die Kunden über den Wertstrom hinweg. Kontinuierliches Feedback zu generieren, ist ein erfolgskritischer Faktor in den unterschiedlichen Programm- und Teaminkrementen, die die Business-Lösungen antreiben.
Im demnächst folgenden zehnten Teil der Serie beschäftigen wir uns dann mit der Beschleunigung unserer neuen SAFe-Prozesse.
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