Tipps für noch effizientere Prozesse im Lean Portfolio Management

Immer mehr Unternehmen wenden sich Lean-Methoden zu, um Portfolios effizienter managen zu können. Begleitend gibt es einen intensiven Austausch darüber, was "lean" eigentlich konkret ist. Dabei herrscht weitgehend Einigkeit über die zentralen Eigenschaften: Annahmen testen, statt sich auf Business Cases zu verlassen, Transition von einem projektgetriebenen zu einem produktgetriebenen Mindset, die Schaffung einer Umgebung, in der Scheitern keine negativen Folgen hat.

Doch bei alldem darf nicht in Vergessenheit geraten, warum Unternehmen in einen solchen organisatorischen Wandel investieren. Im Fall des leanen Portfoliomanagements bedeutet lean, die Verschwendung von Zeit und gedankenlose Ausgaben zu vermeiden. Vier Strategien helfen, leane Prozesse noch effektiver und effizienter zu machen.

Den Backlog mit WIP-Limits kontrollieren

Große Backlogs schaffen Hektik und Unruhe und bilden im Hinblick auf die Verschwendung von Zeit und Geld eines der größten Risiken. Eine Work-in-progress-Queue (WIP) umfasst sowohl Projekte, die gerade gestartet sind, als auch solche, die bereits teilweise abgeschlossen wurden und kurz vor der Fertigstellung stehen. Wenn zu viele Arbeiten in der WIP-Queue warten, ist das für die Teams eine anstrengende, stressige Situation. Werden zu viele Aufgaben begonnen, steigt die Fehleranfälligkeit, leidet die Produktqualität aufgrund permanenter Überlastung und verlängert sich die Entwicklungszeit.

Deshalb ist die Definition klarer WIP-Limits wertvoll und wichtig. Sie legen fest, wie viele Arbeiten sich maximal gleichzeitig in einem bestimmten Workflow-Stadium befinden dürfen. Ohne WIP-Limits sehen sich die Teams mit einer kaum zu handhabenden und zu verwaltenden Anzahl paralleler Arbeiten konfrontiert. Das führt zu Chaos, Frustration und Flaschenhälsen. Und wer nur die Projekte trackt und auswertet, die erfolgreich durchlaufen, sieht nicht das Gesamtbild der Verschwendung und des Chaos in den Stadien davor. Daher sind WIP-Limits so nützliche Werkzeuge.

Portfoliomanagement WIP-Limits

Im Bild oben ist ein eindeutiger Flaschenhals zu erkennen. WIP-Limits lösen ihn auf und ermöglichen die Kontrolle darüber, wie viel Arbeit sich durch den Prozess bewegt.

Portfoliomanagement WIP-Limits 2

Wenn sich nur eine kleine Anzahl an Projekten gleichzeitig durch das System bewegen kann, ist es außerdem deutlich einfacher, sie sinnvoll und realistisch zu priorisieren. Dann lassen sich auch diejenigen Projekte leichter identifizieren, die unwichtig oder nicht mehr erforderlich sind. Der Backlog wird entzerrt und bereinigt. Und wenn Stakeholder oder Manager einen klaren Workflow reviewen können, statt sich durch halbfertige, ständig neu priorisierte oder obsolete Projekte graben zu müssen, entsteht für sie ein sauberes, aktuelles, effizientes Bild der tatsächlichen Prioritäten und der Status.

Nicht zuletzt ist die Festlegung von WIP-Limits deshalb wertvoll, weil sie prozessuale Flaschenhälse nicht nur initial, sondern kontinuierlich offenlegen. Wenn das Team jedes Mal alarmiert wird, sobald ein Workflows-Stadium sein Limit erreicht, entsteht ein Sinn dafür, an welchen Stellen es am häufigsten zu Herausforderungen kommt, wo Teammitglieder überlastet sind und wo Freigabeprozesse zu lange dauern. Je strenger die Limits sind, desto klarer treten Flaschenhälse zum Vorschein.

Mit strategischen Themen Alignment über die wichtigsten Prioritäten schaffen

Viele Experten halten die Nutzung strategischer Themen für einen guten Weg, um die Unternehmensziele mit den Portfolioprioritäten zu verknüpfen und ein übergreifendes Alignment bezüglich der Priorisierungen herzustellen. Strategische Themen beeinflussen die Portfoliostrategie, bieten Businesskontexte für die Entscheidungsfindung und können zur Messung der Ergebnisse herangezogen werden.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen will eine neue Mobile-App entwickeln. Dafür ist eine strategische Investition in die entsprechenden Entwicklungsressourcen nötig. Doch alle Beteiligten und Entscheidungsträger auf dieselbe Seite zu bringen, kann zur Herausforderung werden. Wenn unterschiedliche Stakeholder aus vielen unterschiedlichen Unternehmensbereichen unterschiedliche Prioritäten einbringen, ist unklar, welche davon tatsächlich am wichtigsten sind.

Dieser Prozess lässt sich mithilfe von Kanban-Boards und Charts sichtbar machen. Dadurch entsteht für die Stakeholder Transparenz dahingehend, wie sich ihre Prioritäten ins Gesamtbild einfügen. Wenn der volle Umfang der Arbeitslast auf dem Bildschirm zu sehen ist, können sich durchaus auch die Perspektiven und Einschätzungen einzelner Beteiligter ändern.

Das Was vom Wie entkoppeln

Führungskräfte und Stakeholder, die Einblicke in die gesamtstrategische Ausrichtung des Unternehmens, der Produkte und der Teams haben, sind die Personen, die antreiben und definieren, welche Arbeiten durchgeführt werden. Soll eine mobile App entstehen? Ist das Fixen von Feature A dringlicher als die Entwicklung von Feature B? Dies sind Fragen, über die diese Leute diskutieren und auf die sie Antworten finden müssen.

Doch Probleme entstehen dann, wenn diese Manager und Stakeholder im Mikromanagement aktiv werden und vorgeben wollen, wie die Dinge umgesetzt werden. Innerhalb der Organisation muss es deshalb klare Leitlinien darüber geben, dass bei jeder Initiative unterschiedliche Gruppen über das Was und das Wie entscheiden. Hier geht es um den Geltungsbereich von Führung.

Die Teammitglieder sind diejenigen, die die definierten Arbeiten realisieren. Daher sollten sie ermächtigt sein, eigenverantwortlich darüber entscheiden, wie die Umsetzung erfolgt und welche Prozesse dabei Anwendung finden.

Fokussierung auf Zeit statt auf Geld

Geld einzusparen und Umsatz zu generieren, sind die Top-Prioritäten eines jeden Unternehmens. An der Profitabilität führt kein Weg vorbei. Und doch verschieben sich im skalierten agilen Umfeld die Blickwinkel: weg vom finanziellen Mikromanagement, hin zur Fokussierung auf die Optimierung von Zeit und Ressourcen.

Dabei geht es darum, Antworten auf die folgenden Fragen zu antizipieren: Womit sollen die Teams ihre Zeit verbringen? Und funktioniert die aktuelle Zeiteinteilung gut oder nicht? Im Beispiel unten hat die Unternehmensführung den Teams zwei Epics übergeben, wobei Epic A das wichtigere ist. Deshalb will das Management, dass 75 Prozent der Teamzeit auf dieses Epic verwendet werden und 25 Prozent auf das weniger wichtige Epic B.

Portfoliomanagement Prioritäten

Falls sich nach einem Statuscheck dann herausstellt, dass tatsächlich nur 50 Prozent der Teamzeit in Epic A investiert werden, obwohl es höher priorisiert ist, muss die Unternehmensführung untersuchen, warum die Realität so stark von der Zielstellung abweicht. Womöglich kristallisiert sich heraus, dass die Ressourcen umverteilt oder die Prioritäten geprüft werden müssen.

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