Die hochrangigen Führungsmitarbeiter eines Unternehmens fokussieren sich auf die Strategie und ihre Ausführung und haben dabei stets den Stakeholder-Wert im Blick. Die agilen DevOps-Teams wiederum konzentrieren sich auf die Auslieferungs-Kadenz. Daher ist es nicht verwunderlich, dass sie sich in der Begriffswelt technischer Outputs wohlfühlen, wodurch eine kommunikative Lücke zwischen den Entwicklungsteams und der Führungsebene entstehen kann.

Um diese Lücke zu schließen, ist eine Fokussierung auf die gemeinsamen Ziele entscheidend. Ein modernes Value-Stream-Management verbindet die Führungsmannschaft mit den ausführenden Teams und stellt ein Alignment im Hinblick auf das Kundenerlebnis her.

Value-Stream-Management und Schaffung von Wert

Das Value-Stream-Management umfasst eine Reihe von Praktiken, um ein möglichst optimales Kundenerlebnis auszuliefern, indem der Fokus auf zwei Aspekte gerichtet wird – nämlich darauf, wie schnell und nahtlos Änderungen an Kunden ausgeliefert werden und ob die Kunden diese Änderungen auch tatsächlich als Wert wahrnehmen.

Die Schaffung von Wert ist dann erfolgt, wenn ein Unternehmen feststellt, dass eine Investition zu den gewünschten Resultaten geführt hat. Wenn eine Organisation beispielsweise ein Produkt erwirbt, das die Workflows effizienter machen soll, muss dieses Produkt auch effektiv genug sein, um einen merklichen Unterschied hinsichtlich der Workflows auszumachen. Wenn dem so ist, nimmt das Unternehmen den Wert wahr.

Der Fokus, den das Value-Stream-Management auf die Realisierung von Wert richtet, hilft allen Teams zu verstehen, wie sich ihre Pläne in Ergebnissen und erfüllten Erwartungen niedergeschlagen und wie sie zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und zur Erreichung der Unternehmensziele beigetragen haben.

Manager in DevOps-Diskussionen einbinden

Wenn DevOps-Outputs genutzt werden, um Erfolg zu definieren, ist es schwieriger, die Führungsriege ins Boot zu bekommen und budgettechnische Unterstützung zu generieren. Falls die Unternehmensführung nicht versteht, welchen Wert die DevOps-Teams für die Kunden generieren, nimmt sie diese Teams als Kostenstellen statt als Profitgeneratoren wahr.

In der Folge führt diese Gemengelage dazu, dass das Management Wege sucht, die entsprechenden Investitionen zu beschneiden, statt den Teams zu helfen, die Kapazitäten zu erhöhen, um das Kundenerlebnis weiter zu verbessern. Deshalb ist es für DevOps-Verantwortliche wichtig, Erfolg in Form kundenfokussierter Outcomes zu definieren.

Drei Tipps helfen in diesem Zusammenhang:

1. Hohe Aufmerksamkeit

DevOps-Leader sollten in Besprechungen genau darauf achten, wann Manager abschalten und nicht mehr zuhören. Wenn ihre Aufmerksamkeit sinkt, ist es höchste Zeit, sich zu fragen, ob das Gespräch sich nicht zu sehr um Delivery-Erfolgsmetriken und DevOps-Jargon dreht – etwa um behobene Defekte, ausgelieferte Features oder Story Points, die Deployment-Frequenz und so weiter.

Es ist an den DevOps-Verantwortlichen, den Wert in eine Sprache zu übersetzen, die das Management versteht. Statt über technische Outputs zu reden, sollte das Gespräch sich um Wertergebnisse im Hinblick auf das Kundenerlebnis und die Business-Performance drehen:

• Trends in Sachen Nutzung und Bindung
• Meinungsäußerungen von Kunden, Reviews und Empfehlungen
• Responsivität der Teams im Hinblick auf Kundenanfragen
• Blicke auf die Customer Journey und ihre Beziehung zum Umsatz

2. Wert in Kundenzufriedenheit ausdrücken

Um zu ermitteln, wo DevOps Wert für die Kunden und das Unternehmen schafft, kann eine Art Inventur hilfreich sein. Den Startpunkt bildet ein Blick auf die Schlüsselziele und -initiativen und die Beantwortung der Frage, was die DevOps-Teams im Einklang mit diesen Zielen und Initiativen getan haben und tun.

Anschließend sollte das DevOps-Team den Wert der Software-Auslieferung herausarbeiten und klarstellen, inwiefern sie mit diesen Zielen übereinstimmt. Wie haben Produktverbesserungen zur Optimierung des Kundenerlebnisses, zur Steigerung der Kundenbindung, zur Generierung von Reviews, zur Verkürzung der Customer Journey, zu mehr Umsatz, zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit beigetragen?

Dabei können Tools wie Jira Align, die einen Echtzeit-Zugriff auf die benötigten Daten bieten, zum besseren Verständnis der Cycle Time eines digitalen Produkts beitragen. (Wie schnell kann das Team zum Beispiel auf Kundenwünsche eingehen?) Solche Werkzeuge können außerdem zeigen, inwiefern sich die entwickelten und ausgelieferten Änderungen direkt auf Kundenanfragen zurückführen lassen und so zu greifbaren, messbaren Änderungen des Kundenerlebnisses führen.

Bei der Arbeit mit den Teams ergeben sich Antworten auf wichtige Fragen:

• Sind die entwickelten Anwendungen und Schnittstellen nutzerfreundlich und sicher?
• Bieten die Produkte innovative Funktionen, die dazu führen, dass Kunden sich für sie entscheiden statt für die Lösungen von Mitbewerbern?
• Wo haben Software-Teams noch weiteren positiven Einfluss auf das Unternehmen?
• Können die Teams Produkte und Änderungen mithilfe agiler Methoden schnell und ohne Flaschenhälse ausliefern?
• Wird die Verschwendung von Ressourcen Zeit und Geld eliminiert und senkt die Kosten?

Auch hilft ein Blick auf die Konkurrenz und ihre Ansätze, mithilfe von Software-Teams Geschäfts- und Marktanteile zu erobern. Datenpunkte im Hinblick auf Kunden, Kosten, Umsätze und Marktanteile dienen als Talking-Points und statten die DevOps-Leader mit einem Arsenal an belastbaren Informationen aus. Dies sind die Dinge, die dem Management wichtig sind.

3. Ideenfindung in den Teams

Die DevOps-Teams sind innovativ und kreativ. Wenn sie die Wertströme auf Optimierungspotenziale an den Produkten, Prozessen, Kosten, Umsätzen und Teamzusammensetzungen untersuchen und dabei die Ziele und Initiativen des Unternehmens berücksichtigen, werden viele sinnvolle Ideen herausspringen. Die folgenden Fragen sind dabei hilfreich:

• Welche neuen Produkte oder Produkterweiterungen können entwickelt werden, die die Kunden erfreuen?
• Wo werden Geld, Zeit, Personal oder andere Ressourcen vergeudet und inwiefern beeinträchtigt diese Verschwendung die Auslieferung innovativer Produkte?
• Welche Lösungen können die Teams anbieten, um die Produktqualität zu erhöhen?
• Welche Möglichkeiten bleiben bislang ungenutzt
• Gibt es zwischen dem, was das Unternehmen sagt und tut, Inkonsistenzen, die systematische Probleme verursachen? (Eine entscheidende Fragestellung lautet hier: Wie steht es in der Praxis tatsächlich um das Thema Enterprise Agility?)

Alles wird einfacher, wenn die DevOps-Teams der Unternehmensführung zeigen können, dass sie sich auf die Steigerung der Umsätze konzentrieren, indem sie die Kunden begeistern und ihnen schnell geben, was sie wollen. Ein systematisches Wertstrom-Management stellt sicher, dass die Planungen des Managements und die Auslieferung der Teams miteinander verknüpft sind.

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