7 Grundprinzipien für die agile Skalierung

7 Grundprinzipien für die agile Skalierung

Agile Skalierung: Viele Unternehmen haben diesen Weg bereits beschritten – manche mehr, manche weniger erfolgreich. Dabei können gerade bei Misserfolgen verschiedene Faktoren eine Rolle spielen. Passte das Framework nicht? War die Bereitschaft zum Wandel nicht ausreichend stark vorhanden? Doch so unterschiedlich die Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens auch sein mag, am Ende spielen immer die gleichen sieben Faktoren eine große Rolle. Eine ehrliche Betrachtung und Einordnung kann dabei helfen, Pain-Points zu identifizieren und die Transformation zum Erfolg zu bringen. Im Folgenden betrachten wir die Grundprinzipien für den Erfolg einer agilen Skalierung genauer.

Der Weg zur agilen Skalierung: 1. Definierte Rollen und organisatorischer Strukturwandel

Jemanden zu bitten, sowohl Softwareentwickler*in als auch Scrum Master oder Product Owner zu sein, ist in etwa so, als würde man fordern: “Sei dein eigener Chef/deine eigene Chefin!”. Das mag für einige funktionieren, aber längst nicht für alle. Spezialisierte Rollen helfen Teams dabei, Verantwortung zu übernehmen, Prozess-Blockaden zu beseitigen und die Effizienz der gesamten Organisation zu verbessern.

Agile Skalierung Faktor 1: Definierte Rollen und organisatorischer Strukturwandel – die positive Seite   Agile Skalierung Faktor 1: Definierte Rollen und organisatorischer Strukturwandel – die negative Seite

2. Kundenzentrierte Organisation und Entwicklung

Es ist einfach, auf die organisatorische Reportingstruktur zu schauen und die Teams anhand dieser Struktur aufzubauen. Menschen können aber auch entgegen der Reportingstruktur in einem komplett anderen Team arbeiten. Für das Unternehmen mag das initial sinnvoll sein – Teams sollten aber als Kollektiv von Menschen betrachtet werden, die aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens zusammenarbeiten, um Wertschöpfung für Kunden zu schaffen.

Kundenzentrierte Organisation und Entwicklung – die positive Seite   Kundenzentrierte Organisation und Entwicklung – die negative Seite

3. Agile Methoden und Kadenzen: Sprints, Retros, Iterationen, Verbesserung und Transparenz

Den Entwicklungsprozess einfach agil zu nennen, macht ihn nicht wirklich agil. Gibt es weitere Prozesse, die eine umfangreiche Dokumentation erfordern und keine Möglichkeit zur Veränderung im Falle einer Veränderung des Marktes lassen? Dann ist es kein agiles Arbeiten. Es wird nicht möglich sein, agile Arbeitsweisen über das gesamte Unternehmen zu skalieren, wenn sie nicht auf der “untersten Ebene”, mithin der Teamebene, gelebt werden.

Agile Methoden und Kadenzen: Sprints, Retros, Iterationen, Verbesserung und Transparenz – die positive Seite   Agile Methoden und Kadenzen: Sprints, Retros, Iterationen, Verbesserung und Transparenz – die negative Seite

4. Adoptionsreife: Zeit für den Wandel!

Eine agile Transformation funktioniert nicht über Nacht. Oftmals braucht es mehrere Monate oder sogar Jahre, bis agile Methoden im Unternehmen übergreifend gelebt werden, und diese Zeit sollte auch eingeplant werden.

Adoptionsreife: Zeit für den Wandel! – die positive Seite   Adoptionsreife: Zeit für den Wandel! – die negative Seite

5. Verbesserte Abhängigkeiten

Ganz gleich, in welchem Geschäftsfeld das Unternehmen tätig ist – Abhängigkeiten gibt es überall. Und es wird sie immer geben. Werden Abhängigkeiten nicht früh genug erkannt, kann das einen negativen Einfluss auf die agile Transformation haben.

Verbesserte Abhängigkeiten – die positive Seite   Verbesserte Abhängigkeiten – die negative Seite

6. Bottom-up oder top-down?

Unabhängig von der gewählten Methode kann man nur darauf hoffen, dass die Veränderung auch tatsächlich umgesetzt wird. Die Akzeptanz der Vorteile durch die Führungsebene kann dabei helfen, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Die Beteiligung der Entwicklungsteams ermöglicht eine messbare Veränderungen der Ergebnisse im Unternehmen. Wichtig zu wissen ist aber auch, dass es ohne Unterstützung der Unternehmensführung keine agile Transformation geben kann. Ebenso wichtig ist auch die Beteiligung der Entwicklungsabteilungen – so wird es möglich, dass schnell messbare Veränderungen der Velocity im Unternehmen sichtbar werden. Die gesamte Organisation muss also hinter der Transformation stehen, ansonsten wird sich der Erfolg nicht einstellen.

Bottom-up oder top-down? – die positive Seite   Bottom-up oder top-down? – die negative Seite

7. Menschen, Lean-Thinking, System-Thinking

Zu guter Letzt – ohne eine gesunde Unternehmenskultur, die die Organisation in der agilen Skalierung unterstützt, wird sie scheitern. Die Kultur zu verändern ist sehr schwierig und langwierig und passiert nicht über Nacht. Die Kultur einer Organisation ist das Ergebnis aus langjähriger Erfahrung und Prozessen, die das Unternehmen zu dem gemacht hat, was es heute ist.
Um einen kulturellen Wandel im Unternehmen anzustoßen, muss die Art und Weise geändert werden, wie Software auf den Markt gebracht wird.

Menschen, Lean-Thinking, System-Thinking – die positive Seite   Menschen, Lean-Thinking, System-Thinking – die negative Seite

Nur mit einer soliden Basis kann die agile Transformation funktionieren. Die 7 Prinzipien bilden den Grundstein für die erfolgreiche Transformation und helfen letztendlich dabei, das Unternehmen wirklich agil werden zu lassen.

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