Kapazitätsplanung leicht gemacht: der innovative, agile Weg für die Ressourcenplanung

Wenn Organisationen von einer projektbasierten, zeit-zentrierten Planung zu einer stärker produktorientierten Planung wechseln, setzen sie dabei oft auf agile Arbeitsmethoden. So kann sichergestellt werden, dass die richtigen Personen zur richtigen Zeit die wichtigsten Aufgaben erledigen können. Und nur so kann die Organisation hochqualitative Produkte schnell entwickeln und anbieten, um den maximalen Return on Investment zu erreichen. Die Entwicklung von einem projekt- zu einem produktorientierten Ansatz hat einen erheblichen Einfluss auf die Ressourcen und die dazugehörige Kapazitätsplanung. Teams werden einem spezifischen Value Stream zugewiesen und die Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass Mitarbeiter*innen mit den passenden Kompetenzen verfügbar sind. Zudem muss die Finanzierung geklärt sein.

Der Weg zu selbstorganisierten Teams

Wenn sich agile Teams weiterentwickeln und vielleicht sogar SAFe einführen, sind sie selbst dafür verantwortlich, dass die Arbeit erledigt wird – sie arbeiten selbstorganisiert. Immer mehr traditionell orientierte Unternehmen entscheiden heute schon nicht mehr top-down, was vor allem die allgemeine Ressourcenplanung beeinflusst. In diesem Zusammenhang verändert sich insbesondere die Rolle der Portfolio-, IT- und Technik-Verantwortlichen: Weg von der bisherigen Befehls- und Kontrollfunktion hin zu einer Rolle, die eigenständige Teams unterstützt und Hindernisse aus dem Weg räumt.

Aber welche operativen und gedanklichen Veränderungen müssen Führungskräfte bei der Bewertung, Planung und Ausführung der Ressourcenplanung durchlaufen?

Kapazitätsplanung – Kadenzen der Planung verändern

Kapazitätsplanung – Glossar wichtiger Begriffe wie Kapazität, Bedarf, Lean-capacity-planning

 

Strategische Planungszyklen – eine neue Kadenz

Traditionell wird projektbasierte Arbeit daran gemessen, wie schnell und kostengünstig ein Team “nach Plan” liefern kann. Dabei handelt es sich stets um einen Plan, der in der Vergangenheit entwickelt und mit bestehenden Ressourcen ermöglicht wurde. Der einfachste Teil dabei ist, dass Führungskräfte die Ressourcen für ein Projekt ein- oder zweimal im Jahr planen können – damit ist die Sache dann erledigt.
Das Problem dabei: Starre Jahrespläne können veränderte Umstände und neue Informationen nicht berücksichtigen. Treten unerwartete Veränderungen bei der Personalbesetzung, der Finanzierung oder den Marktbedingungen ein, war die wochen- oder monatelange Planungsarbeit fast umsonst und muss von vorne begonnen werden.

In Organisationen, die sich auf die Bereitstellung von Kundennutzen statt auf Projekte konzentrieren, ändert sich die Art der strategischen Planung. Statt Jahrespläne zu erstellen, formulieren Führungskräfte strategische Prioritäten, oft in Form von Zielen, OKRs oder ähnlichen Methoden. Im Anschluss ziehen sie sich zurück und lassen die Teams die Aufgaben (Tasks) selbst planen – ohne die Ziele aus den Augen zu verlieren. Der Fortschritt der Tasks wird stetig transparent gemessen. Die Rolle der Führungskräfte besteht nicht darin, einen Plan zu erstellen, sondern die Teams mit entsprechenden Ressourcen zu versorgen und organisatorische Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
Das heißt aber nicht, dass du als Führungskraft keine Pläne mehr erstellen solltest. Pläne sind nach wie vor wichtig, um die Organisation übergeordnet auszurichten. Der eigentliche Unterschied besteht darin, im täglichen Arbeiten Feedbackschleifen in einem iterativen Ansatz abzubilden, um bei Bedarf Anpassungen vornehmen zu können.

Der Rhythmus einer besseren Kapazitätsplanung

Mit einer vorausschauenden Perspektive (drei bis sechs Monate) können die Fortschritte der Teams besser bewertet werden. Im rollierenden Rhythmus sollte das übergeordnete Management bei der Analyse eng mit dem Portfolio Management zusammenarbeiten, damit das Portfolio immer wieder priorisiert wird. Diese Analyse sollte dann in regelmäßigen Abständen wiederholt werden, um Ressourcenengpässe rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können.

Das Spiel mit der Unsicherheit

Anstatt für die nächsten Monate und Jahre stundengenau zu planen, empfiehlt es sich, Pläne als eine Art Leitfaden zu verstehen. Die eingesetzten Ressourcen für einen Plan sollten niemals höher sein als die Summe der Ressourcen, die durch die Existenz des Plans eingespart werden. Die Zukunft ist ungewiss. Je konkreter ein Plan ist, desto wahrscheinlicher ist er am Ende nicht umsetzbar oder läuft in die falsche Richtung.
Stattdessen sollten Portfoliomanager*innen die vorhandenen Ressourcen rollierend für die nächsten ein bis zwei Inkremente planen – typischerweise für zwei Quartale. Alles, was darüber hinausgeht, hat den Status eines Entwurfs (der stets aktualisiert werden muss).

Transparenz schaffen – Echtzeitanalysen über verschiedene Wertströme

In einer agilen Organisation lassen sich Ressourcen nicht einfach via Tabelle managen. Tatsächlich sind Planungstabellen keine Lösung, zumindest keine gute. Dennoch ist das genau der Weg, den viele Führungskräfte einschlagen, um den Überblick zu behalten, wer woran arbeitet und wie viele Ressourcen wie investiert werden.
Tabellen eignen sich sehr gut für Dinge wie bspw. Listen und Berechnungen, aber sie sind zeitaufwendig und können nicht mit anderen Lösungen, etwa einem Ticketsystem, mithalten. Erschwerend kommt hinzu, dass die dergestalt gesammelten Daten oft veraltet sind und/oder auf rückblickenden Daten basieren (z. B. alte Stundenzettel). Es ist daher durchaus möglich, dass die Begleitumstände eines vergangenen Projekts auf dem Papier (oder in einer Tabelle) – verglichen mit einem aktuellen Vorhaben – ähnlich aussehen, aber die Situation wird mit hoher Wahrscheinlichkeit trotzdem eine völlig andere sein. Es gibt viele Faktoren, die eine Rolle spielen: Dazu zählen unter anderem Skills und Tooling, unerwartete Ereignisse, kleine und größere Komplikationen – all das kann sich (und wird es meist auch) auf die eingesetzten Ressourcen auswirken.
Wenn du als Führungskraft die Ressourcen in einem Wertstrom planst und analysierst, musst du in den Prozess eingebunden sein. Nur so kannst du einen detaillierten Eindruck davon bekommen, wie der aktuelle Status ist und wie es um die eingesetzten Ressourcen bestellt ist. Du musst in der Lage sein, in Echtzeit Anpassungen vorzunehmen, während die Teams die nötigen Arbeitsschritte durchlaufen – und dir bewusst sein, dass neue Informationen die Lage stets verändern können.

Kapazitätsplanung und Ressourcenplanung leicht gemacht - eine Tabelle mit verschiedenen Faktoren

Hypothesen testen und schnelles Feedback erhalten

Wenn Organisationen den Fokus darauf legen, ein Projekt auf Grundlage eines Plans zu realisieren, der vor einigen Monaten oder Quartalen erstellt wurde, fällt es ihnen schwer, auf Marktveränderungen zu reagieren. Die entsprechenden Projekte können zwar abgeschlossen werden, aber das Risiko, die Kundenerwartungen nicht mehr zu erfüllen, ist hoch (man denke nur an so einschneidende Veränderungen wie eine weltweite Pandemie, die das eine oder andere Vorhaben obsolet machen kann).
Liegt der Fokus auf der Erschaffung von Wert statt auf dem reinen Abschluss eines Projekts, können Teams erfolgversprechende Ideen kontinuierlich testen und Lösungen iterativ entwickeln. Sie erhalten schnelles Feedback und können den Kurs anpassen, falls das Kundenfeedback zeigt, dass die Idee nicht funktioniert. Gründe dafür können ein unterschätzter Aufwand sein, oder auch, dass dem Kunden die Idee schlicht nicht zusagt. So kann das Team frühzeitig reagieren und die Idee entweder weiterentwickeln, anpassen oder verwerfen. Je eher das Feedback eingeht, desto eher können die Ressourcen richtig investiert werden. Mit den Erkenntnissen aus den Experimenten haben Teams eine gute Informationsbasis, auf der Entscheidungen getroffen werden können.
Der Ansatz für frühe, iterative Produkttests ermöglicht es Portfolio-Manager*innen, alles auf der Roadmap als eine Reihe von Hypothesen und Experimenten zu bewerten – so entsteht ein Innovationsportfolio. Diese Denkweise hilft Führungskräften bei der Einschätzung, welche Fähigkeiten erforderlich sind, um die vor dem Team liegende Arbeit zu erledigen.

Ressourcenplanung anhand von Prioritäten

Hypothese testen, Wert quantifizieren und Ressourcen nutzen:
Wenn frühes Feedback zeigt, dass ein Ansatz die Zeit von zehn spezialisierten Ingenieur*innen in Anspruch nimmt, aber die Erwartungen des Marktes nicht erfüllt, sollte sich das Team schnell auf erfolgversprechendere Projekte fokussieren. Wird ein möglicher Marktdurchbruch in einem anderen Projekt erwartet? Plane hier mehr Investitionen ein und setze mehr Personen ein, um die Umsetzung zu beschleunigen.
Engagement von Mitarbeitenden verbessern, Innovation steigern:
Die eingesetzte Arbeitsleistung steht in direktem Verhältnis zum Unternehmenserfolg. Wenn du deinen Mitarbeitenden diesen Zusammenhang klar vor Augen führst, hat das viele positive Auswirkungen: So wird einerseits das Risiko für Burnout verringert, während gleichzeitig der geschaffene Wert gesteigert wird.

Wertorientierte Organisationen sind die Sieger

Wenn Organisationen zu einer kürzeren Planungskadenz übergehen und schnelle Feedbackschleifen ermöglichen, einen Überblick über alle laufenden Themen in allen Wertströmen haben und die Investition in Ressourcen auf Grundlage strategischer Prioritäten planen, entsteht ein deutlicher Vorteil gegenüber produktorientierten Unternehmen.

  • Die Kapazität von Teams und Einzelpersonen wird erhöht, der Fokus auf die wichtigsten Themen gesetzt.
  • Es werden weniger Ressourcen verschwendet – so bleibt mehr Budget, das in wichtigere Themen investiert werden kann.
  • Eine engagierte Belegschaft, die ihre Fähigkeiten voll einbringen kann.
  • Wenn Führungskräfte und Ressortleitungen den Weg für voll ausgestattete, selbstorganisierte Teams frei machen und alle Hindernisse aus dem Weg räumen, gewinnt die Organisation – und auch die Kunden.

Source: The lean portfolio leader’s guide to capacity planning, Atlassian 

 

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