LACE: Die Rolle des “Lean-Agile Center of Excellence” in der Scaled-Agile-Transformation

Um als großes Unternehmen, das digitale Lösungen entwickelt, agile Methoden erfolgreich auf alle Organisationsebenen zu skalieren, ist eine Transition von einem projektbasierten Mindset zu einem produktfokussierten Organisationsmodell erforderlich. Und diese erfordert mehr als Tools.

Vor allem ist es wichtig, die Mitarbeiter des Unternehmens von Anfang an und über den kompletten Prozess hinweg mitzunehmen, damit sie ihre Beiträge im Sinne des fortlaufenden Erfolgs der Agile-Transformation leisten können. Da eine solche Transformation die Prozesse der Teams signifikant verändert, müssen die Angestellten mit diesen Prozessen vertraut sein, genau wissen, was in der Organisation geschieht, und geschlossen dahinter stehen.

Ein Weg, das zu unterstützen, ist die Schaffung eines Lean-Agile Center of Excellence als eine Art "Quell der Wahrheit", so wie ihn das Scaled Agile Framework (SAFe) vorschlägt. Ein solches Center of Excellence dient dazu, Informationen zusammenzutragen, angesichts der Veränderungen Führung zu bieten, Best Practices zu teilen und alle Leute auf ein und dieselbe Seite zu bringen, während die Organisation sich weiterentwickelt.

Oft ist die Etablierung eines LACE ein zentrales Differenzierungsmerkmal zwischen Organisationen, die SAFe nur dem Namen nach praktizieren, und Unternehmen, die sich voll und ganz auf das Framework einlassen, um Business Agility zu erreichen. Ein Center of Excellence dient als zentrale organisatorische Instanz für die agile Transformation. Es sollte die selbstverständliche Anlaufstelle für Mitarbeiter*innen sein, die Informationen über agile Initiativen suchen.

Die folgenden Tipps können helfen, ein LACE effektiv in die Scaled-Agile-Transformation zu implementieren.

Koalitionen aufbauen, Möglichkeiten identifizieren und Herausforderungen aufdecken

Ein LACE strebt danach, über die Organisation hinweg Anlaufpunkte zu schaffen, an denen Teams sich verbinden und gemeinsam am Wandel mitwirken können – und zwar möglichst, indem sie in derselben Kadenz wie die anderen agilen Teams arbeiten. Die Teammitglieder sollten aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation kommen, damit sie Möglichkeiten und Herausforderungen identifizieren können, die ohne eine adäquate Repräsentation dieser Bereiche unentdeckt bleiben würden.

Dabei diktieren die organisatorische Struktur und Größe des Unternehmens, wie das LACE aufgesetzt wird. Kleinere Organisationen nutzen typischerweise ein zentralisiertes Modell, während Großunternehmen einen dezentralen Ansatz wählen.

Die Rollen und Verantwortlichen von Leadern, Change Agents und Teammitgliedern verstehen

Die Veränderung organisatorischer Prozesse und Verhaltensweisen erfordert Hingabe und Engagement auf allen Ebenen der Organisation – von den Teams bis zur Unternehmensführung. Alle Mitglieder des LACE-Teams bringen ihre unikalen Fähigkeiten, Erfahrungen und Netzwerke ein. So haben Leute aus Finanz-, Marketing- und Entwicklungsteams ganz unterschiedliche Skills, teilen aber das gemeinsame Ziel, die Kunden zufriedenzustellen.

Wenn diese Unterschiede als Stärken wahrgenommen werden, können alle Beteiligten auf ihren Spezialgebieten glänzen, werden aber gleichzeitig ermutigt, ihre Komfortzonen zu verlassen und mehr über andere Unternehmensbereiche zu lernen. Die Verantwortlichkeiten der in die Business-Agility-Transformation involvierten LACE-Leader, Change Agents und Teammitglieder umfassen die folgenden Aspekte:

  • Unterstützung durch die Unternehmensführung sicherstellen
  • Möglichkeiten und Herausforderungen identifizieren
  • Planung und Ausführung
  • Commitment zur kontinuierlichen Kommunikation
  • Coaching und Training
  • Benchmarking und Aufsetzen von Metriken
  • Evaluierung und Adaption je nach Bedarf

Strategische Business Cases aufsetzen

Um die Führungskräfte und andere wichtige Stakeholder an Bord zu holen, ist es sinnvoll, spezifische Beispiele bestehender Probleme aufzuzeigen, die die Leistungsfähigkeit der Organisation beeinträchtigen. Starke Business Cases können helfen, alle relevanten Personen zu überzeugen – und hier vor allem jene Stakeholder, die sich der zugrundeliegenden Herausforderungen, die Verzögerungen und Ineffizienz verursachen, nicht bewusst sind.

Beispielsweise könnte das LACE-Team ein bestimmtes Projekt ins Visier nehmen und in jedem Stadium Metriken wie die Lead Time und die Durchlaufzeit erfassen. Während die Unternehmensführung womöglich denkt, dass die Kunden und die Marktchancen effizient adressiert werden, stellt sich stattdessen heraus, dass interne Prozesse signifikante Verzögerungen verursachen und das Projekt in einer bestimmten Phase stark bremsen.

Die aktuellen Business Cases sollten ehrliche Antworten auf die folgenden Fragen liefern:

  • Welche Konsequenzen und Kosten entstehen durch Verzögerungen?
  • Besteht die Gefahr, dass Produkte obsolet werden, ehe sie marktreif sind?
  • Werden alle Compliance-Anforderungen erfüllt?
  • Welche anderen externen Faktoren inklusive der Wettbewerber müssen berücksichtigt werden?
  • Inwiefern beeinflussen die Prozesse bestehende und potenzielle Kunden?
  • Verlassen wertvolle Mitarbeiter*innen frustriert das Unternehmen?

Eine Balance zwischen kurzfristigen Chancen und langfristigen Strategien finden

Die Voraussetzung für den Erfolg ist das Alignment von Entscheidern, hohen Führungskräften und einflussreichen Persönlichkeiten auf klare strategische Themen. Eine Möglichkeit, dieses Alignment herzustellen, besteht in der Methode Objectives and Key Results (OKR). Sie wird genutzt, um in Backlogs Prioritäten zu identifizieren, langfristige Produkt-Roadmaps zu erstellen und Wertstrom-Budgets zu entwickeln.

OKR halten Teams im Hinblick auf ihre kurzfristigen Ziele in der Spur, sind aber gleichzeitig flexibel genug, um Richtungsänderungen zu erlauben, wenn Märkte sich ändern. Dafür brauchen Organisationen eine größtmögliche Sichtbarkeit und die richtigen Tracking-Werkzeuge, um die quartalsweisen Programm-Implementierungen zu planen und zu analysieren. Jährliche Reviews helfen, sicherzustellen, dass die Ressourcen korrekt zugewiesen sind.

Organisationen müssen einschätzen, wie viel Geld und Arbeitszeit sie in aktuelle Projekte, neue Produkte, Feature-Entwicklung, Infrastruktur und Wartung, technische Schulden, Compliance etc. investieren wollen. Die Adaption eines neuen Enterprise-Agility-Frameworks ist kein klassisches Projekt mit Start und Ende, sondern ein Live-System, das dazu dient, Dinge auszuprobieren und zu verbessern, um die besten Investitionsentscheidungen zu treffen.

Mit Jira Align breite Sichtbarkeit herstellen und die Strategie mit der Arbeit verknüpfen

Die richtigen technischen Tools helfen, den Organisations- und Portfoliowandel und eine reibungsarme Transition anzukurbeln. Unternehmen, die in ihrer Agile-Transformation Jira Align nutzen, genießen unmittelbare Vorteile, wie eine breite Sichtbarkeit und umfassende Transparenz.

Früher verwalteten Unternehmen ihre Portfolios mithilfe von Tabellen, die jemand auf seinem Rechner hatte. Das verlangsamte den Prozess natürlich stark, da alle Aktualisierungen manuell vorgenommen werden mussten. Und damit lastete eine Menge Druck auf der Person, die für die Pflege der Tabelle verantwortlich war. Die Fähigkeit, Informationen zu sammeln, Daten zu aggregieren, sinnvolle Diagramme zu erstellen und Einsichten zu teilen, war begrenzt.

Jira Align hilft Organisationen, indem es ihnen einen zentralen Ort der Wahrheit zur Verfügung stellt. Damit haben alle dieselben Informationen, um Entscheidungen zu treffen. Dazu gehören Outcome-basierte OKR auf allen Ebenen der Organisation, die mit der Mission, der Vision und den Zielen abgeglichen sind, um zu gewährleisten, dass die richtigen Initiativen effizient finanziert und umgesetzt werden.

Mit Jira Align können Teams Daten aus unterschiedlichen Perspektiven und in unterschiedlichen Formaten betrachten – von der Vogelperspektive der Portfolios bis zu detaillierten Timelines für Aufgaben. Da Daten quer durchs Unternehmen geteilt werden, können Teams schneller auf Kundenfeedback und Marktänderungen reagieren.

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