Das Lean Canvas von Ash Maurya zur schnellen Skizzierung von Ideen für mögliche Geschäftsmodelle ist ein Werkzeug, das mittlerweile zahllose Startups, Innovatoren und Organisationen nutzen. Doch in welcher Reihenfolge sollten die Felder idealer- und logischerweise ausgefüllt werden?
Dedizierte Innovation Labs in großen Unternehmen und Startup-Projekte in Konzernen haben eine Gemeinsamkeit: Aus ihnen gehen trotz aller Bestrebungen am Ende kaum je die gewünschten Innovationen hervor. Dafür gibt es auch eine Erklärung, wie UX-Fachmann Jared Spool darlegt: Diesen Teams und Projekten fehlen zwei entscheidende Zutaten. Und diese sind so mächtig, dass sie jedes Produktteam in ein Innovationsteam transformieren können.
Jobs to be Done ist ein spannendes Framework, das gerade auch auf Gründer, Entrepreneure und Innovatoren eine Sogwirkung hat. Doch es gibt dabei zwei zwei Störfaktoren: Erstens sind die gängigen Definitionen eines solchen Jobs zirkulär, polymorph und absichtlich vage, zweitens fühlen sich viele Fallstudien wie geschickte Zaubertricks an – in der Rückschau offensichtlich, doch für das eigenen Produkt schwer zu reproduzieren. Customer-Development- und Continuous-Innovation-Vordenker Ash Maurya versucht es mit einer klareren Definition, die auch bei der Lösung des zweiten Problems helfen kann.
Das Lean Canvas dient dazu, die zentralen Facetten eines möglichen neuen Geschäftsmodells und die damit verbundenen Annahmen abzubilden. Aber das Lean Canvas allein reicht nicht aus, um den klassischen Business-Plan zu ersetzen, denn: Stakeholder und Investoren wollen nach wie vor Zahlen sehen. Hier kommt die Traction-Roadmap ins Spiel.
So sehr wir uns auch bemühen, unsere Kunden kennenzulernen, ihre Bedürfnisse zu ermitteln und diese dann mittels Personas und User Stories darzustellen – nicht selten liegen wir mit unseren Annahmen daneben. Kann es sein, dass wir bei unserer Nutzerforschung nach den falschen Dingen gesucht haben? In einem Vortrag stellt Eckhart Böhme einen alternativen Ansatz zur herkömmlichen Art und Weise, Kundenbedürfnisse zu ermitteln, vor.
Mit wem oder was stehe ich im Wettbewerb? Bei dieser Frage wird oft vergessen, worum überhaupt konkurriert wird. Übersehen wird außerdem, dass wir oft mit ganz anderen Dingen als den Produkten anderer Hersteller in Konkurrenz stehen. Deshalb ist es nützlich, über den Mitbewerb als Auswahlproblem nachzudenken.
Jobs to be Done liefert Produktteams sehr spannende Impulse. Welche Maßnahmen kann man sinnvoll in die laufende Produktentwicklung integrieren? Was können erste Schritte sein, um über JTBD-Prinzipien mehr Kundennähe herzustellen? Wann sind User-Stories und wann Job-Stories sinnvoll? Hier ist ein Erfahrungsbericht mit Blick hinter die Kulissen von //SEIBERT/MEDIA und eine Ermutigung, Job-Interviews zu führen.
Traditionell teilte man Märkte in Segmente auf, die man nach demographischen, sozioökonomischen, psychologischen Merkmalen und anderen Kriterien differenzierte. Auf User-Ebene wurde seit Mitte der 1990er Jahre die Verwendung von Personas populär. Daran gibt es jedoch ein Problem: Egal wie viel Mühe wir uns mit der Segmentierung oder der Beschreibung der Persona geben – nichts davon sagt uns wirklich, warum die Kunden sich für bestimmte Produkte entscheiden. Und eine bedeutende Gruppe bleibt außen vor: die Nichtkonsumenten. Das Konzept „Jobs to Be Done“ bietet dafür einen Lösungsansatz.
Seit Simon Sinek die Sache mit dem „WHY“ ins Spiel gebracht hat, ist alle Welt aus dem Häuschen. Die Frage nach dem WARUM ist zum Business-Mantra geworden, wenn es darum geht, Kundenbedürfnissen auf die Spur zu kommen. Frage dich nach dem WARUM und dein Business läuft wie geschmiert, quasi im Autopilot-Modus! Unsere Gastautorin Jule Jankowski hat allerdings ein Problem erkannt: Die WARUM-Frage funktioniert nicht.
Denkt man an Innovationen, so denkt man meist zu allererst an Technologie, Produkte, Dienstleistungen, Marken. Meist denkt man aber nicht zuallererst an den Fortschritt, den Menschen erzielen wollen, und die Möglichkeit, Menschen ihr Ringen um Fortschritt zu erleichtern. Doch „Innovationen“ taugen nichts, wenn man mit ihnen nicht eine wesentliche Verbesserung erreicht. Hier greift das „Jobs to Be Done“-Konzept.
