Ein Manager platzt herein und stellt das mühsam erarbeitete UX-Design des Teams auf den Kopf – wie eine angreifende Möwe, die im Sturzflug hinabschießt und das Design mit Dreck vollkleckst. Eine Methode, um solchen Operationen vorzubeugen, sind Design-Sprints, die der Autor im ersten Teil des Artikels eingeführt hat. Dieser zweite Teil knüpft daran direkt an.
Es spielt keine Rolle, wie hart das UX-Team an seinem Design gearbeitet hat, es ist egal, welche Nutzerforschung es unternommen hat: Der gerade hereingeplatzte Manager hat einen besseren Ansatz und das ist alles, was zählt – und das UX-Design ist hinüber. Zumeist ist ein solcher Vorgang ein Symptom eines größeren Problems. Es kommt davon, dass das Team nicht die Basis dafür geschaffen hat, alle wichtigen Beeinflusser auf dieselbe Seite im Hinblick auf das UX-Design zu bringen. Design-Sprints können dabei helfen.
Top-Talente für Unternehmen zu finden, ist auch deshalb schwer, weil Stellenanzeigen zumeist einen Ansatz verfolgen, der inhaltlich nicht die Bedürfnisse der Adressaten erfüllt. Im ersten Teil des Artikels hat der Autor dieses Dilemma ausführlich beleuchtet. Daran anknüpfend, beschreibt er nun eine Möglichkeit, mit einer Stellenanzeige tatsächlich Interesse und Begeisterung für den Job bei den richtigen Leuten zu wecken.
Stellenanzeigen für die Suche nach Top-Talenten bieten selten die Informationen, für die sich diese Top-Talente interessieren. Sie möchten keine Unternehmensprofile und Listen mit Aufgaben und Anforderungen lesen, sondern vor allem wissen, welche konkreten Herausforderungen sie in Projekten erwarten und was sie im neuen Job lernen können. Dieses Dilemma hat User-Experience-Fachmann Jared Spool aufgedeckt. Im ersten Teil des Artikels behandelt er den Status quo in Sachen Stellenanzeigen und die davon abweichenden Erwartungen der Adressaten.
Im ersten Teil des Artikels hat UX-Fachmann Jared Spool vorgeschlagen, bei der Entwicklung von Produkt-Roadmaps den Fokus zu verlagern – weg von der Planung von Features und hin zu Kundenproblemen, die ein Release lösen soll. Dieser zweite Teil knüpft direkt an diese Überlegungen an und zeigt weitere Vorteile dieses Ansatzes auf.
In den meisten Organisationen, die Software-Produkte entwickeln, dreht sich alles um Feature-Roadmaps. In diesem zweiteiligen Artikel kritisiert UX-Fachmann Jared Spool diesen Feature-Ansatz als problematisch, weil er nicht auf die tatsächlichen Probleme der Kunden abzielt. Stattdessen plädiert er für eine Fokusverschiebung bei der Strategieentwicklung.
Im ersten Teil dieses Artikels hat UX-Experte Jared Spool geschildert, was UX-Design-durchdrungene Unternehmen kennzeichnet: Alle Entscheidungen einzelner Teams und der gesamten Organisation zielen auf das bestmöglichen Nutzererlebnis des Kunden ab. Darauf aufbauend beschreibt er nun drei Schritte, die erforderlich sind, um zu solch einem Unternehmen zu werden.
Es gibt immer mehr Unternehmen, in denen jede Entscheidung vor einem großen, gemeinsamen Hintergrund getroffen wird: Was ist das beste für das Nutzererlebnis des Kunden? UX-Experte Jared Spool bezeichnet diese Organisationen als UX-Design-durchdrungen. Wie sich Unternehmen auf eine solche Durchdringung vorbereiten können, diskutiert er in diesem zweiteiligen Artikel.
UX-Design-Verantwortliche in großen Unternehmen beschäftigen sich heute nicht mehr in erster Linie mit UX-Design. Stattdessen liegt ihr Fokus auf Führung. UX-Experte Jared M. Spool zeigt anhand einiger Beispiele, wie erfolgreiche Design-Leader unserer Tage arbeiten und wie sie damit auf großartige Nutzererlebnisse für die Kunden hinwirken.
So wie Patienten nicht in jedem Notfall zwingend einen Herzchirurgen benötigen, brauchen auch UX-Projekte nicht zwingend nur ausgewiesene Spezialisten für bestimmte Bereiche. Jared M. Spool plädiert dafür, dass in UX-Teams alle Mitglieder über bestimmte Kernkompetenzen verfügen sollten: Es ist egal, ob ein Team einen Interaktionsdesigner oder Informationsarchitekten hat; es kommt darauf an, dass Interaktionsdesign- und Informationsarchitektur-Skills im Team vorhanden sind.
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