Lean Startup: Es gibt kein Geschäftsmodell ohne Umsatz (Teil 2)

Im ersten Teil dieses Artikels ist der Autor auf die Herausforderungen eingegangen, die die Adaption und die Verfeinerung des Frameworks Lean Canvas über sein ursprüngliches Referenzmodell hinaus betreffen. Eine zentrale Rolle dabei spielt die Abbildung der Umsatzströme inklusive des tatsächlichen Pricings und voraussichtlicher Lifetime-Zahlen. Gegen dieses Maß an Spezifizierung gibt es durchaus Bedenken, die dieser Folgebeitrag nun zerstreuen soll.

a. Wie soll ich Produktpreise gestalten, wenn meine Lösung noch unsicher ist?

Kunden interessieren sich für ihre Probleme und nicht für unsere Lösung.

Also sollten wir das Pricing im Hinblick auf ihre Probleme gestalten (mithilfe value-basierten Pricings) und nicht danach ausrichten, was es uns kostet, unsere Lösung zu entwickeln und auszuliefern. (Das ist eine Frage, die zur Kostenstruktur gehört.) Das tun wir, indem wir das Pricing gegen die bestehenden Alternativen der Kunden verankern; hier sollten wir idealerweise in der Lage sein, Evidenz für einen monetarisierbaren Schmerz aufzuzeigen.

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Die beste Evidenz für einen monetarisierbaren Schmerz ist ein ausgeschriebener Scheck, aber es gibt noch weitere Hinweise darauf.

b. Wie beschätze ich meinen Kunden-Lebenszyklus?

Das ist ein bisschen schwieriger, aber es ist dennoch eine wichtige Eingangsannahme, die dokumentiert werden muss. Sicher würden wir gerne alle unsere Kunden für immer behalten, doch jedes Business hat einen endlichen Kunden-Lebenszyklus – manchmal, weil sie unser Produkt so sehr hassen, dass sie gehen, und manchmal, weil sie unser Produkt so sehr lieben, dass die es nutzen, um ihr Problem zu lösen, und dann weiterziehen.

Eine Möglichkeit, Schätzungen zum Kunden-Lebenszyklus abzugeben, bietet die Natur des Problems, das wir lösen. Ist es ein einmalig auftretendes Problem oder ein wiederkehrendes? In letzterem Fall: Wie oft würde der Nutzer Bedarf an der Lösung des Problems haben und für wie lange? Von hier aus sollten wir in der Lage sein zu schätzen, wann sie unserer Lösung entwachsen würden.

Das Studieren weiterer sogenannter Analogs kann auch ein effektiver Weg sein, den durchschnittlichen Kunden-Lebenszyklus zu ermitteln. Wenn alles andere fehlschlägt, nehmen Sie für den Moment eine konservative Schätzung. Die Beschätzungsübung, mit der ich mich beim nächsten Mal beschäftige, bietet Ihnen die Möglichkeit, die Auswirkungen dieser Zahl zu verstehen.

c. Was, wenn ich mehrere Kundensegmente habe?

Das Pricing-Modell so einfach wie möglich zu halten, speziell in den frühen Phasen, hilft nicht nur bei der Beschätzung, sondern auch bei der schnelleren Validierung unseres Geschäftsmodells.

Ich empfehle, mit einem einzigen Preis anzufangen, der nach den Early Adopters modelliert ist. Unsere Early Adopter repräsentieren unsere besten ersten Kunden und sollten auch einen initialen Landekopf an Kunden repräsentieren, der „signifikant genug“ ist. Der Gedanke dabei: Wenn wir diese Leute nicht dazu kriegen, das Preismodell zu akzeptieren, welche Chance haben wir dann mit unseren anderen Segmenten?

Wenn Sie immer noch darauf beharren, mehrere Kundensegmente zu verfolgen, dann entwickeln Sie einen Durchschnittspreis pro Kunde mithilfe eines Customer-Segment-Distribution-Modells.

d. Was, wenn ich mein Produkt umsonst anbiete?

Mit umsonst ist kein Geschäftsmodell zu machen. In meinem Buch Running Lean beschäftigt sich ein ganzes Kapitel damit, warum Freemium meiner Ansicht nach ein schlechtes Modell für den Anfang ist.

Starten Sie stattdessen mit dem Premium-Teil von Freemium und nutzen Sie dann „kostenfrei“ als Marketing-Taktik, um Ihre Kundenakquise-Pipeline zu füllen.

Das Testen der Preise zu verzögern, verzögert das Testen eines der riskanteren Teile des Geschäftsmodells. Zudem tut das Pricing-Modell weitaus mehr, als nur Geld in Ihre Tasche zu wirtschaften. Es kann die Wahrnehmung Ihres Produkts und der Kunden, die Sie adressieren, verändern. Lesen Sie doch in diesem Zusammenhang mal mein Beispiel mit den Wasserflaschen.

Okay, Sie denken nun wahrscheinlich, dass all das auf direkte Geschäftsmodelle anwendbar ist. Und was hilft mir das bei anderen Modellen?

Beginnen wir mit einer Definition von „Geschäftsmodell“, die mir besonders gefällt:

Ein Geschäftsmodell ist eine Geschichte darüber, wie eine Organisation Wert erzeugt, ausliefert und erfasst.
Saul Kaplan, The Business Model Innovation Factory

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Wir erzeugen Wert für unsere User durch unsere UVP und liefern ihn durch unsere Lösung aus. Wenn wir etwas von diesem Wert zurück durch unsere Umsatzkanäle erfassen, generieren wir Kunden.

Es ist einfacher, diese Geschichte mit dem direkten Geschäftsmodell zu erzählen, denn es ist ein Modell mit einem Akteur, in dem aus Usern Kunden werden.

Die anderen Modelle sind welche mit mehreren Akteuren, was das Storytelling etwas verkompliziert, aber dennoch muss jedes Business fähig sein, seine Geschichte zu erzählen.

Nach meinem nächsten Artikel über das Beschätzen des Geschäftsmodells werde ich mich mehrseitigen Geschäftsmodellen zuwenden und von dort aus auf nicht-gewinnorientierte Modelle zusteuern.

Dieser Artikel wurde im Original am 12. August 2014 unter dem Titel There is No Business Model Without Revenue von Ash Maurya veröffentlicht. Ash Maurya gehört zu den führenden Köpfen der internationalen Gründerszene und ist einer der renommiertesten Experten für Lean Startup und Customer Development. Seinen Weblog finden Sie unter http://practicetrumpstheory.com. Die Website seines Unternehmens Spark59 erreichen Sie unter http://spark59.com. Mehr Fachartikel bietet unser Lean-Special.

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