Ich habe schon beschrieben, wie wichtig die erste Schlacht ist, die darin besteht, das Problem der Kunden festzunageln. Aber es geht um weit mehr als nur um ihre Aufmerksamkeit. Wenn wir das Problem der Kunden klar und prägnant beschreiben können – sogar besser als sie selbst –, dann gibt es eine automatische Transferenz, die sie glauben macht, dass wir auch die richtige Lösung für sie haben. Das ist das, was Jay Abraham Strategy of Preeminence nennt. Dieses Phänomen greift auch in der Arztpraxis, wo wir dem ärztlichen Rat viel eher folgen, wenn es zuvor eine korrekte Diagnose gegeben hat.
Doch um zu diesem Stadium zu gelangen, braucht es ein tiefes Verständnis unserer Kunden. In meinem Buch Running Lean verfechte ich in diesem Zusammenhang die Nutzung von Kundenproblem-Interviews und Beobachtungstechniken, aber ich habe jüngst mit einem anderen Ansatz namens Jobs-to-be-done experimentiert. Clayton Christensen beschreibt dieses Framework kurz in seinem Buch The Innovator's Solution, wo ich zuerst davon gelesen habe:
Die einfache Prämisse ist, dass die Leute Produkte anheuern, damit ein Job erledigt wird. Wenn man diesen Job aufdecken kann, bringt man sich in den richtigen Kontext, um eine Lösung zu entwickeln.
Klingt einfach. Aber es kann zu einigen interessanten und nicht intuitiven Einsichten führen.
Clay und sein Team wurden angeheuert, um einem Nahrungsmittelkonzern dabei zu helfen, einen "besseren" Milchshake zu machen. Das Unternehmen ging davon aus, im Wettbewerb mit anderen Milchshakes zu stehen, und sie hatten das Produkt bereits mehrfach verändert – ohne messbare Ergebnisse. Durch das Jobs-Framework wurden sie in der Lage versetzt, den wirklichen Grund dafür aufzudecken, warum Leute Milchshakes kaufen, wodurch nicht nur die Achsen der Produktverbesserung offensichtlich wurden, auch die Verkäufe stiegen an.
Wenn Sie das Video über die Milchshake-Studie noch nicht gesehen haben – hier ist es:
Sie sehen gerade einen Platzhalterinhalt von Youtube. Um auf den eigentlichen Inhalt zuzugreifen, klicken Sie auf die Schaltfläche unten. Bitte beachten Sie, dass dabei Daten an Drittanbieter weitergegeben werden.
Clay schreibt das Jobs-Framework einem Kollegen (Bob Moesta) zu, der mehrere Jahre ungenannt blieb, nun aber auf einer Mission ist, auf der er das Framework lehrt und verbreitet. Letztens hatte ich die Ehre, einen gemeinsamen Running-Lean- und Switch-Workshop mit Bob und seinem Team (Chris Spiek und Ervin Fowlkes) in Austin/Texas zu halten. Unser Ziel war es, die Schnittpunkte zwischen Jobs und Lean zu erkunden, und wenn man die Reaktion des Publikums zugrunde legt, war dieses Vorhaben ein Erfolg.
Drei Hauptaspekte habe ich mitgenommen.
1. Job = Problem + Kundensegment + Situativer Kontext
Einige von Ihnen wissen, dass ich mir über die richtige Reihenfolge beim Ausfüllen eines Lean Canvas die Finger wund geschrieben habe. Sogar das hier habe ich gemacht:
Die Leute aufzufordern, beide Felder gleichzeitig auszufüllen, war ein Usability-Fehler, aber ich habe wirklich versucht zu vermitteln, dass Probleme und Kundensegmente untrennbar sind. Wir können nicht eins ohne das andere definieren. Das Jobs-Konzept erweitert das sogar noch, indem eine dritte Dimension hinzugefügt wird: situativer Kontext. Die Wahrnehmung des Problems, der Wert, den sie ihm beimessen, und die geeignete Lösung variieren enorm mit dem situativen Kontext der Leute.
Hier ist eine nette Illustration von Alan Klement dazu:
Auf dem Lean Canvas sollte der situative Kontext ins Feld Early Adopter gehören. Die Beschreibung der Early Adopter sollte nicht nur auf charakteristische demographische Daten über Kunden beschränkt sein, sondern auch psychografische (oder verhaltensbezogene) Merkmale enthalten, die sie differenzieren.
Nehmen wir eine High-Level-Problembeschreibung wie "Fotos und Videos teilen ist schwer". Wenn wir feststellen, dass unser Kundensegment eine "an Schlafentzug leidende junge Mutter, die eine lebensverändernde Beziehung mit ihrem ersten Baby erfährt" ist, ist das schon ein Unterschied zum Kundensegment "jede beliebige Mutter". Das Problem bekommt einen viel reicheren Geschmack.
Im zweiten Teil des Artikels geht der Autor auf die Konkurrenten einer Lösung ein, die durch die bestehenden Alternativen eines Kundensegments und durch die Jobs, für die die Kunden diese bestehenden Alternativen "anheuern", bestimmt werden.
