Ein Manager bei Toyota liefert einem Vorstand einen Quartalsbericht. Er ist enthusiastisch, weil alle Metriken nach oben und nach rechts tendieren. Die Auslieferung war planmäßig, Verkäufe und Kundenzufriedenheit sind ebenfalls hoch. Der Vorstand hört geduldig zu, bis der Manager fertig ist, und fragt dann: "Und wo sind die Probleme?"
Der Manager erklärt, dass es ein tolles Quartal war und es keine Probleme zu berichten gibt. Der Vorstand schüttelt den Kopf und sagt: "Keine Probleme ist ein Problem."
Das ist die berühmte Toyota-"No problems is problem"-Geschichte, die von Lean-Beratern oft erzählt wird, um einen der Grundsätze von Running Lean zu betonen: Probleme zu finden, die es wert sind, gelöst zu werden.
Probleme führen zu funktionierenden Geschäftsmodellen
Die Suche nach den richtigen Problemen, die es wert sind, gelöst zu werden, ist besonders entscheidend in den ersten Stadien eines jeden Produktinnovations-Zyklus. Ich nenne das oft Honeymoon-Stadium, denn hier scheint alles möglich. Doch wenn der richtige Fokus nicht auf den richtigen Problemen liegt, wird tatsächlich gar nichts vollbracht (außer Verschwendung).
Mit den richtigen Problemen zu beginnen, ist entscheidend für die Suche nach einem funktionierenden Geschäftsmodell, was auch der Hauptgrund für mich war, das originale Business Model Canvas von Alex Osterwalder zu modifizieren, um das Problem-Feld ins Lean Canvas zu integrieren.
Das Business Model Canvas dreht sich um ein Nutzenversprechen, und alles andere auf dem Canvas unterstützt dessen Einhaltung.
Man kann kein verlockendes Nutzenversprechen definieren, ohne zuvor die Kunden und ihre Probleme zu verstehen.
Hinweis: Ich wollte das Original-Canvas so weit wie möglich bewahren, weshalb ich für jedes hinzugefügte Feld eins entfernen musste. Wie und warum ich was ausgetauscht habe, steht in diesem längeren Artikel: Warum Lean Canvas statt Business Model Canvas?
Bei meiner Arbeit mit Entrepreneuren füllen wir das komplette Lean Canvas aus, aber zuerst fokussiere ich meine Aufmerksamkeit nur auf diesen Bereich des Canvas:
Das ist das universelle Risiko #1. Wenn wir in diesem Quadranten mit etwas falsch liegen, geht alles auf dem Canvas in die Binsen – unsere Lösung, Kanäle, Pricing etc. werden falsch sein.
In meinen diagnostischen Sessions mit Innovatoren möchte ich verstehen, wie viel von diesem Quadranten empirisch validiert wird und was lediglich ein Vertrauensvorschuss ist. Ist Letzteres der Fall, steht die Ursachenanalyse mithilfe der 5 Whys auf der Tagesordnung und dann die Priorität, empirische Evidenz durch Kundenbeobachtungen und/oder Interviews zu generieren.
Im zweiten Teil des Artikels erläutert der Autor, warum die Suche nach Problemen in einem Startup ein kontinuierlicher Prozess ist.
